让我们齐心协力

让我们齐心协力

Shari Caudron  顾宇杰、杨志强译

企业文化不是舵，而是操在每个员工手里的桨所形成的压力。

八十年代的管理大师曾力图使企业界相信，公司文化是一股统一的力量，是指导企业之船前进的唯一的舵。他们想让经理们相信，如果要改变企业的文化，那么只要考察现有的企业精神，做出如何改变这种精神的决定，然后决定通知员工就行了。
   
进入讲求实际的九十年代之后，还是这些顾问，却发现企业文化并不是推动公司之船的唯一发动机，它倒更象是操在员工手里的一把把桨形成的合力，而这些员工对企业日常经营的航线各有各的看法。比如说，财务部门的员工比较关心降低成本的问题，对那些把昂贵的创新看得高于一切的研究人员难免会有意见。销售人员常做让运输部门无法兑现的承诺。而经理呢，对公司的问题往往会有与一线工人截然不同的看法。

承认亚文化

要想成功改变企业文化，企业领导必须承认各个小团体的价值观和动机。直到现在，经理们才开始把这些小团体视为公司的亚文化。

芝加哥DePaul University的管理学助教莉莎.冈佳（Lisa Gundry）认为，亚文化是每个公司极有价值的一部分。毕竟，谁不希望会计部门有很强的成本意识呢？再者，亚文化给员工一种认同感，让他们明白自己能够因团体的成功而成功。然而，如果亚文化差异太大，与公司的使命发生冲突，就会出现问题。

就说UOP，Inc.公司吧。1987年以前，它是联合信号公司（Allied-Signal Inc.译名）下属的一个全资分公司。1987年，在和联合碳化物公司（Union Carbide译名）达成一项协议后，公司员工总数骤增了一倍，达到3,500人。UOP公司的高级会计师李奥.苏尔茨（Leo Schultz）说，前联合碳化物公司的员工已经习惯了依赖政策和步骤的结构化运行模式。

与此相反，联合信号公司鼓励一种比较随便的风格，偏重创新，而不是结构。两组人之间的差异出现了。而不同职能部门间的冲突使问题变得更加复杂。

为把员工团结起来，创造一个有别于公司所有者的公司形象，UOP公司实施了全面质量管理培训计划，通过这个计划让各个团体的员工走到一起，讨论如何提高质量。UOP公司充分交流是统一公司内亚文化的基础。

苏尔茨说："我们发现，主要问题是职员之间缺乏交流。人们不知道别人在干什么，于是都以为自己的做法最好。"

为了扭转这种局面，UOP公司准备了一份文件，阐述公司的使命和各组员工的职责。另外，UOP还积极鼓励员工自我组织起来，解决工作中的矛盾。由于公司把员工团结到了一起，打破了企业亚文化中常见的"我们、他们"意识。

UOP公司的经验提示了文化变革的一个重要方面：变革必须扎根于基层，自下而上。公司要承认亚文化，承认其各自的特点，并且将其引入变革中来。那么，怎么知道究竟企业的亚文化是符合企业的总目标呢，还是各员工团体只顾忙自己的事，不管其它人怎么样呢？

利用亚文化

冈佳认为，首先要找到亚文化的核心信仰。她说："你要搞清楚工作是如何完成的。"工人是相互合作呢？还是相互竞争？他们对其它部门有什么看法？他们的工作在朝着公司的统一目标努力吗？

与每个亚文化圈里的关键人员一对一地面谈，有助于您弄清各个团体的动机。如果要对每个亚文化有一个质的衡量，可以出席部门会议。冈佳说："会议能提供一些线索，让你了解某个员工团体的价值观、问题和不为人所知的事情。"

一旦发现公司里存在亚文化，就要承认其差异，承认各个团体特有的贡献。科罗拉多大学管理和组织行为学助教帕特里克.范恩（Patrick Vann）说："有些价值观是全公司共有的，但也有些价值观应该专属于从事某些工作的员工。不应为了得到某些价值观念而放弃另外一些观念。"他建议公司建立一定的机制，支持各个团体的员工，比如说开设个人或职业课程。

下一步，是要把公司的目标转化成各亚文化圈都能够理解的形式，再帮助员工明白应该怎样按自己的方式做出贡献。

最后，各个亚文化圈之间应该互相交流，明白其他人的职责。工人对各种职能的工作了解得越多，就越有助于他们对公司的业务形成清晰的视角。

再造企业文化
   
减少公司内亚文化可能产生的问题的另一个方法，是彻底消除亚文化。怎么做？那就是取消明显的职能和等级划分，把员工按项目组织起来。虽然因此员工会对项目产生忠诚，但是形成根深蒂固的信仰体系的可能性却减小了。

两年前，Martin Marietta Astronautics Group宇航集团组织了由15到20个来自设计、工程、财务等不同职能部门员工组成的项目小组。小组中每个职能部门的成员都从一开始就参加进来，避免了各种误解的产生，也避免了时间浪费、成本超支等现象。

按生产部总裁John Adamoli的话说，这种方法使员工聚在一起讨论怎样解决问题。各部门的人在工作中培养伙伴般的友谊，而不是相互竞争、指责对方效率低下。

该公司的小组工作法已经取得了明显的效益。加班已经从1990年总工作时间的24％降天1992年的5％。造一枚大力神导弹的时间降到三万小时，比以前减少了一半。而且，这些小组证明了企业变革需要从基层开始，从下至上。

从总结了制造大力神导弹的过程以后，员工们又重新布置工厂以提高效率。高架吊车移动的次数和距离因此减少了60％以上，节约的生产时间价值数百万美元。

先锋微型设备公司（Advanced Micro Devices译名）也在竭力打破不同层次之间的隔阂。在新建的价值二亿五千万美元的Sub Micron Development Center发展中心，公司重组了生产力量，使具有不同背景的工人必须共同工作以解决问题并开发新产品。

通过公司组织的培训计划，操作员的水平提高到了技术员的标准。和技术员一起工作的辅导员，取代了过去凌驾其上的主管。全厂的275个工人在不断接受教育，而且，不论他是哪个层面的负责人，均有权在工作现场独立做决定。每个员工都要参加季度"展望"会，会上他们可以在公司的发展方向上表述自己的意见。

先锋微型设备公司人事总监Frank Burns说："旧体制中存在几种不同的亚文化。消除员工之间的界限后，公司的环境比以往任何时候都更加协调。"

现实的挑战要求员工在一起有效地工作，经理必须考虑各种亚文化的动机，造就一种全公司共同的远景规划。

如果认识到员工在工作中会有不同偏向，公司就能避免因亚文化随意发展而导致的代价高昂的分裂。从上述三个公司的经验中，你能够学会怎样让全体员工朝着一个方向划桨。

本文原载于Personnel Journal杂志