创造参与文化

创造参与文化

Roy Stansbury, Chris Yates  张玉娟译

一家全球公司如何在不同文化中培养出领导人才。

对于“什么是领导？”这一问题，根据交谈对象、个人学识及人生观的不同，人们会有不同的解释。尽管人们见解纷纭，但有一点已成共识：在当今变幻莫测的商业环境中，领导才能对企业的健康发展，乃至生存至关重要。如果说任何想在全球经济中谋求发展的企业都是这样，那么，对DuPont Asia Pacific（编者译：杜邦公司亚太分公司）这个在独特文化背景下运作的企业更是如此。
   
杜邦公司亚太分公司在印度、巴基斯坦、马来西亚、菲律宾、新加坡、印度尼西亚、泰国、台湾、香港、日本、韩国、中国、澳大利亚及新西兰等14个国家和地区都有运作部门。其员工除英语外至少分别讲9种语言，信奉几种不同的宗教。

公司不仅得掌握各种不同文化的实况，而且还有一大挑战是，为了赢取日本市场，必须力争满足这个市场的质量要求。作为一家由北美人领导的美国企业，它还必须学会如何在亚洲这种非西方文化氛围中进行有效经营。

为迎接这3大挑战，杜邦的高层领导认识到，公司必须改变其原有的运作方式。在杜邦这种大企业里，企业的方针政策主要是由全球总部制定的。因此，当这些方针政策下达到生产第一线时，就开始失真了。

得力的领导

这种观念性指导方针的一个很好例证就是公司的远景：“依靠员工，通过持续改善流程，在全球为顾客、股东、员工及社会等4大要素服务时卓越超群，力争使杜邦成为一家杰出的全球企业。”在这么一个宽泛的企业远景下，基层员工首先想到的是：“这一切与我有何关系？”

公司领导必须帮助所有企业利益关系人找到这个问题的答案。这是一项颇复杂的工作。在某些情况下，成为“杰出的全球企业”或许意味着要远远超出现有发展速度。杜邦亚太公司在许多业务所在地的增长都已达两位数，同时仍希望其核心业务能超过其业务所在地的发展。然而，具体实施者很清楚，这几近不可能。对他们来说，能保持现状已很不错了。

不过，得力的领导能协调这两者之间的差距。一方面，他们必须尽力完成上级下达的任务；另一方面，他们又有责任扶持那些在拼命追赶这一任务的下属。

领导的工作就是必须协调好这两种看似冲突的职责，找出切实可行的办法。这里特意使用了“协调”这个字眼，是因为领导既要服从决策者的要求，又要正视实施者的实际能力。协调的目的就是最大可能地使所有企业利益关系人团结一致，以益企业发展，并进而有益于它所赖以生存的社会。

自我指导
   
优秀的领导会不断使企业展望未来，预见机遇，由此使每个企业利益关系人形成一种自主意识。杜邦亚太公司在公司的生产活动中实施了一种高业绩工作体系战略，从而实现了这一点。这不仅提高了企业组织内的自我管理水平，而且把决策职能下放到最能发挥效用的层面。

在这种情况下，领导只是为企业出谋划策，而不充当经理或监控者的角色。摒除了层级管理的控制，企业利益关系人将在企业里肩负起更重要的职责。员工、供应商、顾客、社会成员以及股东在公司更宏大 的企业目标下联合起来。领导的任务就是要把企业的战略方针变为实际的运作。例如，如何使这个“杰出的全球企业”赢得一定比例的中国市场。

过去，杜邦亚太公司一直认为自己的任务只是生产商品。从最初制做火药，到后来发明尼龙，再到对各种产品进行广泛应用，它一直都依赖于其强大的研发与技术基础。然而，杜邦已认识到必须更多地专注于市场。以往那种二者择其一的方法只能使自己要么专注于研发，要么专注于市场。这已不能适应时代的发展，而应该将这种强大的内部技术能力与市场需求协调起来，以事实说明二者可以同时并存。

控制来源

象杜邦亚太公司这样的学习型企业正要依靠一批高度自我激励的团队。企业授权于这些团队，让他们独立学习和工作。对这些团队来说，投入和参与是最基本的，因为它们有“行动的权力”、有高度纪律性、而且能自立规章制度及行为标准以给予自己指导。

在这样一种团队环境中，控制与纪律已没有意义。重要的是控制的来源。明确的企业远景为企业建立起清晰的使命。高效的团队借助这一清晰的使命来协调其增值能力。他们十分清楚需要自己做什么；团队全部或部分成员积极确定团队目标。

企业基层人员努力把握自己的个人使命以及自己与更宏大的企业使命的联系。由于能够与某项具体业务的企业利益关系人直接联系，所以团队也有了动力。企业在员工与个人职责中已不再建立传统的等级制度，而是围绕需完成的工作进行组织。

员工如果努力取得其它对工作有帮助的技能，便会受奖励。他们比在传统企业中担任更广泛的工作，因为传统企业将员工限定于一项具体工作。举例来说，公司在新加坡的生产企业有一个目标，

就是让每位员工都支持公司的生产流程。工厂经理或秘书懂得如何包装产品或能够做一些支持生产流程的工作并不稀奇。

在一种通常很恶意的环境中，或者企业及民族文化通常对彻底变革过时的领导思维和行为无动于衷，经营就会困难重重。杜邦亚太公司的员工就亲眼目睹了参与文化给企业带来的苦与乐。

本文原载于Participation Works: Business Cases from Around the World一书