全球化战略的局限

全球化战略的局限

Susan Segal-Horn  孙涵译

经理人也许太过注重全球战略，其实重点正在转向地区和国内市场。

自从Theodore Levitt（莱维特）在1983年发表了极富启迪性的《全球化市场》（Globalization of Markets）一文后，全球化成了国际战略的一大主题。这一概念的风行使许多人对之加以滥用和误用，因此可能当某企业谈到全球化战略时，实际上指的是国际化，说的只是一切与国外市场有关的、一般意义上的业务。
   
我们必须区分的是全球战略与“多种国内市场”或“多种本地化市场”的国际战略。后者对每一个国家或地区的竞争孤立起来对待，而前者则采用跨国家和地区的整合协调战略。跨国公司指的是这样一个 公司，它在多个国际市场经营，在不同的业务上采取不同的国际战略。举例来说，宝洁公司（P&G）这个跨国企业在一次性尿布业务上在全世界范围内采取全球化战略。但在洗洁剂业务上，它在北美及欧洲采用地区性战略、在亚太地区则采用多种国内市场策略。

争论的焦点在于，在为各国市场设计、销售及运送标准化产品及服务时，企业该做到哪一步才算合理。换句话来说，企业要在多大程度上迎合当地市场的需求。这一争论给全球战略提出了重要的论点，即全球市场细分确实存在，全球规模经济也的确存在，可以建立一个分销基础设施在全球实现这种潜在的规模经济。

中心议题

最先由莱维特提出的支持全球标准化的观点包括三个论点：

全球消费者的需求与喜好日趋一致。

全球消费者愿意牺牲产品的性能、功用及设计以获得价廉质优的产品。

通过面向全球市场可以达到可观的生产及销售规模经营。

但是，这些论点存在许多问题。首先，消费者趋同的观点倍受争议。事实并不支持这种趋同观，跨国界的消费群中很少有什么共性，而国内和国际所有消费群的差异性超过了其共性。

其次，国内市场的不断分化导致了国内市场的进一步细分。

第三，工厂自动化的进程带来了低成本、少量多样的灵活生产方式。这对人们一般认为的规模经济效益提出了挑战。

换言之，全球战略过分强调标准化带来的效益，实际上，国际市场的重点正由全球转向地区。

标准化的益处
   
将业务运作打入多国市场，可使企业对其向顾客营销产品及服务的方式实行标准化。各种各样的企业，如电器业的索尼和松下、快餐业的Burger King（编者译：汉堡王）和肯德基（KFC）、零售业的班尼顿（Benetton）和宜家（IKEA）已开发出能在全球市场普遍受欢迎的产品和服务，从而得以采用更标准的营销和分销战略。

能节约可观的成本。例如，在广告费方面，百事可乐公司在每个不同国家的市场上使用相同的电视广告，每年大约节省了1,000万美元的费用。

重新组织运输及销售国际供应链使我们在后勤服务方面得以进行再思考。降低成本、缩短运输时间以及重大的技术改进为那些原来保质期仅适合于在当地消费的产品创造了新的国际市场。正如国际信息系统实现了金融产品24小时交易一样，由电脑控制温度、湿度及环境的包装系统拓展了鲜果及鲜花类产品的地域范围。

随机策略

只要能创造优势，管理实践者通常就会运用全球化战略。但这些企业并不能在所有职能上都实现全球化运作。全球化的益处在于设计、采购、制造、包装、分销、营销、广告、顾客服务和软件开发等方面，使各地的设施和运作方式得以实现标准化。企业即使只能在以上一、两个方面进行重新改造，也一样可以受益。

这种随机策略长期以来被用于产品及市场标准化，以便调和彻底全球化和一味听命于市场这两个极端之间的矛盾。事实上，这两种方式可以同时用来赢取优势，一方面对部分产品或服务进行全球化，同时又对这些产品的其它部分加以微调以适应当地市场。

这种将全球化与本地化经营优势相结合的过程被称为“全球地域化”（glocalization）。肯德基的经验就是一个很好的例证。

当肯德基初入日本市场时，很快意识到必须在国际策略中做3大改变。第一，必须改变产品的形状及大小。第二，商店必须移到人群众多，有饮食需求的地方。最后，尽管由肯德基提供所有技术建议和标准，但必须依据当地情况协商鸡肉供应合约。由于肯德基做出了相应的变化，因而在日本十分成功。

同样，宝洁公司在根据日本婴儿体型较小这一事实对婴儿一次性尿布进行改造后，才在日本获得成功。但其全球战略的基本点仍保持不变。

克服经验不足

没有多少企业或行业会贸然采用“天真”的全球化战略。他们都需根据地区或国家情况做一些改变。国际化战略过分强调了标准化。如果企业能够有效地实施融合与合作，就能大获其益。

信息透明度的增加将更加要求对跨国产品的质量、运送和销售趋向一致。并不是所有的企业都能跨越不断拓展的地域进行资源配置，或发展出跨国管理质量和快速回应顾客的能力。

另外，企业在寻找和利用各个国家及地区的机遇时，由于没能区别对待也可能坐失良机。在采用全球战略时，经理人不可忽略单个国家的存在。许多成功的产品或服务创新来自他国的观察。

身处国际市场为收集市场情报创造了灵敏的触角。这是身临其境处于国际市场的一大益处，同时也使我们必须对中央式经营运作进行再思考。

    本文原载于Strategy & Leadership杂志