计划中的冰激凌

 计划中的冰激凌

某著名冰激凌企业（下文称为H）从20世纪60年代在美国创立至今，其产品一直以纯正、天然、品位、浪漫的形象闻名于世，牢牢吸引着世界各地的中高层时尚消费群体。目前，H在国内已经开设了10多家专卖店，并拥有800多家零售商。在时尚的中青年消费群体心目中，它已然成为冰激凌的代名词。在其成功背后，良好的计划统筹起了至关重要的作用。

在日常运营中，销售运营计划系统（简称“销营计划”）便是H计划统筹体系的灵魂。笔者将结合它的经验，具体剖析销营计划的制订过程。

环环相扣

企业对产品需求量的预测通常是由一组与时间相关的数据构成的，即需求量=（基本需求水平×季节因素×趋势×区间内的增减量×周期×促销）+不规则数量或随机数量。为了防止出现“牛鞭现象”——由于计划不到位，致使消费者订购的1个产品在需求链各环节上不断扩大、膨胀，最终累计到生产终端便变成10个，企业必须结合渠道周转量和终端销售量的实际状况，来平衡考虑成本最优的预测点，因为库存积压或产品脱销主要产生在这个环节。

为了做到实时预测与调整企业短期、中长期的销售供应计划，H的物流计划经理总是按期组织各部门相关人员召开周度、月度计划会议。会议上，物流计划人员格外关注与企业短期（SRP）和中长期(MRP)目标关联度很高的指标。所谓短期指标是指，自本月开始两至三个月内的需求。这个需求量一经确定，一般轻易不加以改动。所以它也被称为供应固定期（Frozen Period）。因此，预测的精确度对短期指标而言，尤为重要，其落差将直接影响库存、候补订单、现金流，乃至长期计划的调整和公司季度利润的优劣表现。而企业的长期指标是指，年度计划量。它侧重于预测企业整年的供求绩效与需求链波动趋势。它可根据市场变化出现一些变化，但幅度应控制在10%～15%。

H每月要召开两次由总经理、财务总监、店务总监、销售经理、生产经理和物流经理等参加的计划会议。会议由物流计划经理召集、主持，议题主要集中在：上月销售预测与实际销售的差异比较与说明；上月与本月预测的最近两个季度销量的差异比较及说明；预测下月销量和讨论供应计划、采购计划、候补订单、新产品上市计划和促销活动计划；报废库存处理，等等。

每次会议前，物流经理会要求各部门提交相关预测信息，并将它们汇总在销营计划信息备表中。会议中，各部门主管会针对关键数据进行讨论。最后，由物流经理协调各方要求，形成最终目标，制订出正式的月度销营计划表。

计划表以月为单位，累积季度及年度。每种冰激凌的分析栏都包含需求量、订单量、供应量、销售量、候补订单量、内部转移量、库存量等7个指标。其中，需求量指的是本月计划生产量；订单数是实际订单生产量；供应量则是工厂实际生产量；销售量是对本月销售的预测或是实际生产量；候补订单量是工厂未完成的订单数；内部转移是指非正常销售的内部使用或调拨量；库存量是对月底库存的预期或月底实际库存。这7个指标密切关联。

H所有的活动都是围绕销售量展开的。它是根据企业实际能力、市场份额，以及本年预期市场目标、市场实际消费指数和趋势确定的。销售量与生产需求量直接相关。所以，在预测销量时，一定要考虑企业生产供应的前置期、材料采购周期和最佳订购量。

H的产品几乎都是从国外进口，只有国内市场独有的冰激凌月饼是在本地将进口原料压模加工而成。由于月饼销售都集中在中秋节前后，其销售地也都集中在H的专卖店，因此，H的物流经理在做估算冰激凌月饼的前置期时，便要将采购、生产、进口清关、卫生检疫等时间计算在内。

H的销营计划一般是将当前到其后的第三个月这段时间设为供应固定期。在这个区间内，即使销售出现变数，生产量也不能随之进行调整。只有当计划执行进入第四个月，生产量方可以进行相应增减。这样做主要是为了保证采购的稳定与有序。同时，它也对销售计划的制订精度提出了明确要求。

通过销营计划会议达成最新的供应目标后，H的物流部门接下来会将计划分发给生产、销售、质控、市场、财务、客服、高层管理等各个部门。相关部门再分解细化最新计划，制订本部门的具体运作计划。在H，部门计划不再是传统意义上独立而线性的本位计划，在物流部门的统筹下，它们成为有机相连、交叉互动，又有着严密时间限制的复合型计划系统。这些部门计划的顺利实施也保证了需求链上的问题得以及时排解。

滚动计划

H的各部门计划在实施中一旦发现偏差，物流部门会及时得到反馈信息。它将召开临时会议，迅速进入滚动计划的制订环节。

在H，生产需求量是通过预测销售量-月初库存+内部转移+候补订单得到的。由于H的产品源于进口，而国外生产往往会平衡考虑全球供给量，加之原材料价格、供应量不时会出现波动，这些因素都会造成实际的供应量多于或少于计划需求量，出现候补订单量。因此，滚动计划便要对各种供应上的异动作出调整，并及时反馈给市场销售部门。

需求量与采购订单数量理论上应该是一致的。但以H每月两者的实际数量来看，它们经常出现不一致的状况。譬如，销售部门需要1000个冰激凌，但由于生产受到限制，只能供应980个，实际订单数量便是980。于是，形成20个的候补订单。那么，这张候补订单是否要加到下个月的订单数量中？这时，就需要H的物流经理根据新一轮的预测计划进行取舍。

不管销售量、需求量、实际供应量、订购量如何变化，最后都会反映到库存量上。所以，滚动计划中的库存数量必须精确、及时。H的物流经理如果在滚动计划上看到，月底库存呈正数，那么，他就要告知销售部门下月必须继续销售库存产品；如果月底库存呈负数，则表明产品供应不足，他必须马上增加该品种的库存量，以保证销售目标的完成。为了满足零售，H一般设置的都是安全库存。如果低于安全库存，物流部门将会考虑加速进货或另行订购。当然，这些活动必须先与营销部门进行协商；否则，计划永远跟不上变化。

由于H的冰激凌比别的品牌的产品更容易融化、保存时间短（一般不足一年），所以，定期报废处理经常发生。这一状况也反映到了其滚动计划中，报废产品将作为正常损失，计入财务成本。

滚动计划作为H协调各部门业务活动的准则。它牵涉到H最重要的两个部门——销售与生产的直接运作和安排，稍有不慎，就可能造成销售损失和生产浪费，进而影响到企业的赢利和发展。因此，H对滚动计划的精确度与前瞻性提出了很高要求。

由于销营计划的有效实施，H的营销成本下降了15%，利润上升了12%，员工对企业发展的自信度和满意度也普遍得到了提升。

本文原载于IT经理世界