盯“人” CIO

盯“人” CIO

王玮冰

如果天气好，透过位于上海遵义路100号31楼新办公室的窗户，宁钟可以远眺亚洲最高的大厦浦东金茂。而低下头，他就能瞥见墙边贴的3岁儿子的欢笑照片——那是办公室里唯一的私人物品。上午的阳光洒落在IT部门的办公区，空气中飘荡一股井然但轻松的气息。作为联合利华（中国）公司信息技术总监，宁钟的脸上此时似乎也有某种举重若轻的沉稳。

在很多企业， IT部门的业务特性常使人们关注技术本身而不苛求内部管理。但宁钟不然。从最初，宁钟就认定自己的职责是管理，不过对IT部门的管理，在人在事就与人们习惯的稍显不同。

作为一家荷、英合资的国际性大公司，联合利华目前在中国主要有三块业务，包括日化（HPC）、食品与饮料（UBF），以及冰淇淋（Walls）。同许多跨国公司一样，自从20世纪90年代进入中国，联合利华就将全球统一的IT方案和系统引入中国。联合利华在亚太区90%的国家用的ERP系统都是SSA GT公司的BPCS，联合利华中国的各个合资或独资公司也不例外。一直以来，IT系统几乎在公司所有业务中发挥作用，单是从ERP系统每天分解处理的生产订单就有900万条。

也正因如此，联合利华的IT系统显得庞大繁杂。在宁钟2000年12月上任之前，联合利华各合资企业的系统正是处于这种各自独立的状态，即使HPC内部各合资厂的系统也是分而治之——其中还不包括联合利华新购并公司使用的IT系统。

显然，这种状态不利于企业统一管理和节约成本的需要，尤其近几年来联合利华的销售利润一直保持平缓发展状态。配合联合利华企业调整，宁钟上任之后，首先面临的任务就是将所有各自独立的IT系统整合起来。

联合利华中国业务部门的IT资源整合的过程从2001年4月开始，一直持续到2002年2月。宁钟回顾，理论上，整合需要实现的机器和设备的调配是最简单的——资源集中，但是压缩重复机构和人员是个难题：不但要与各个业务部门进行沟通协调，还要让牵涉其中的每个人能够得到合理的安排。

一个例子是，联合利华一直有条服务热线8888，通常配备专门的IT人员和BPCS技术支持人员跟踪服务。以前的工作模式分为三个层次，第一层是接听者，基本能解决20%的问题，其余向上级反映。问题转到第二层后，供应商、各个部门能处理掉60%～70%左右的问题。最后10%左右的难题就送到新加坡联合利华亚太区IT总部，由SSA协同他们一起处理。

理想模式固然好，但在实际上，经常是第二层的中间级什么都不做。因为对于他们个人的考核而言，向上传递10%的问题还是70%的问题都是一样的。这样，中间层的人员只是简单地做问题传递工作，这对于联合利华当然是个损失。而且，这样一些人的存在，对上下两层都有不好的影响。但是，如何削减、撤消类似的人员和机构，需要做很多细致工作。很多企业的教训是，撤消和削减的计划被上传下达地简单执行后，留下很多怨声载道的后遗症。宁钟因此规划了一些机构职责评价方式，让所有人都能理解适当的人员编制和机构职责。“如果只是从人力资源部门处理调转人事关系，一天就可以实现。”但这次的调整，用了一年。

而在处理几个部门相关管理职位重复的问题上，宁钟一直在IT部门强化技术人员的两条职业发展道路——要么向管理职位发展，要么成长为技术专家。宁钟希望每人发挥自己的长处，不必都去争有限的经理位置。他让大家相信，如果在技术知识上具有更高的竞争力，你拿到的回报甚至比管理职位还要高。他尽量安排技术水平高的人员解决技术难题，而具有管理和良好沟通能力的人去做前沿管理和协调。在后来整合百仕福IT系统和重建联合利华分销商管理系统（DMS）上，这些安排很有成效。

在2000年联合利华并购百仕福后，如何将百仕福带来的食品与饮料（UBF）业务整合到联合利华的BPCS中就让宁钟他们踌躇好久，整合工作涉及的数据库调整包括日化（HPC）、食品与饮料（UBF）和冰淇淋（Walls）三个业务部门，怎样操作才能平滑整合？

如果从技术层面考虑，一步到位是最好的——这不仅可以保证数据的完整，也便于管理。但实际的情况并非仅仅技术一个因素，而是涉及到很多部门利益，因此，联合利华IT部门当时并没有从技术角度出发一意孤行，而是策略地选择避开部门矛盾争论的缓兵之计。

联合利华IT部门目前重点实施联合利华分销商系统管理系统（DMS）。这个系统相当庞大。因为系统是提供给联合利华外部的分销商使用，而他们的情况千差万别，沟通协调起来令人望而却步。业内流传国内P&G曾经实施类似系统，但效果不大好。即使在联合利华内部，2年前，曾有一支印度IT队伍过来用了3倍的预算和6倍的时间来做，也始终没有实现。“系统名声很臭了”，宁钟也有担心。“他们和业务部门的沟通协调太差。”不过，现在，他放心的是，今年9月份，IT部门已正式完成了这个系统的开发，10月底可以试运行。

同很多技术出身的管理者一样，宁钟一直努力在IT部门里形成一种宽松的氛围，员工最好自由掌握工作“势能”，不必在办公时间中规中距地“敲电脑”。专业工作有其特色，宁钟希望“唯结果论事”，员工在规定的项目时间表内完成任务就好。员工可以坦率说出自己的想法，不因为宁钟是上司而畏手畏脚。“他们现在能在我面前胡说八道。”宁钟开玩笑说。

“Manager是管人的。”他一再说。他不认为自己做“头儿”是因为有过人的技术。联合利华一个技术供应商说，宁钟的确不是那种精通技术的技术部门领导。至于部门内部的员工，宁钟也不苛求必是独当一面的IT高手。联合利华可以花钱从外部专业化公司买到高质量的IT技术和服务，但买不到员工的项目管理素质、人际沟通素质等——驾御而非掌握IT的能力，也许这是一个大型企业IT员工最重要的本领。所以，宁钟一直紧盯“人”的发展和管理。至于IT部门的业务推进，就是找到适当的人去做技术或管理。

从复旦大学应用数学专业毕业后，宁钟曾经在国有科研所工作过3年，后来到美国福特在中国的合资汽车公司里做过信息主管。宁钟始终感到，这些经历给自己带来的最大收获是在管理上而非技术上。他承认自己爱观察和思考，思索别人做人做事的方法，从中得到经验和教训。

“我不是从上学和阅读‘管理宝典’之类的书来提升管理常识的。”即使在中欧读MBA的时候，他也一直坚持学习老师的思考方法，而不是死记书本上的理论。技术背景出身的人难得有好的管理思路。宁钟庆幸，他能注意到这一点，关注技术背景的人员如何在企业中有良好的职业发展。

2002年9月1日，宁钟为IT部门新招来4个大学生，他们分别由4个部门经理带着，宁钟要求4个经理能够把大学生们培养成项目助理——而不是秘书。他希望大学生们像鲶鱼一样给部门内部带来新鲜的刺激。

宁钟不怀疑大学生们的IT技术能力。他最希望的是，他们能通过对一定的IT项目的参与来迅速熟识联合利华各部门的业务流程——这是IT辅助业务流程优化的基础，也是宁钟认为IT人员应该具备却容易忽视的知识。“如果你只停留在修电脑层次，你就永远是修电脑的，无法在公司内部提高IT部门的地位。你需要懂业务流程，才会懂得将它自动化、简化，才能产生效益”。以往，联合利华的IT人员同许多企业的IT人员一样，更愿意在技术水平上提高自己，即使他们通过一些IT项目和具体业务部门配合，也不在意对业务流程的熟悉程度。

宁钟说，他经常参与公司高层的决策，掌握公司的业务走向。但当这些决策真正下达到中层来制定具体运营模式及执行方法、需要体现出IT系统的优点时，IT人员就往往心有余而力不足。按照宁钟的经验，许多IT项目无法在第一线推进并发挥IT优点时，IT人员具体业务知识的匮乏就成了最大的软肋。“也许IT人员的优势是比具体业务人员还懂业务；复合性的知识或许是他们向上发展的阶梯。”

“生活在别处”，是法国象征主义诗人兰波的一句名言。对于一个充满憧憬的年轻人来说，周围是没有生活的，真正的生活总是在别处。对于企业的IT管理也是如此，真正要发挥IT技术的魅力，也不能拘泥于技术，人的管理可能更为关键。 

本文原载于 IT经理世界