创业史诗

创业史诗

Chris Hanrahan  徐杰、易淑君译

韩德玮立下壮志，开创了崭新的市场天地。尽管前进的道路坎坷不平，他写下了这样的篇章。

韩德玮不是被动地竞逐未来，他创造未来。他发明的韩氏折叠自行车靠技术先进和质量优异赢得了众多奖牌，扬名于日本、台湾、新加坡、欧洲和美国市场。不仅如此，他还创出了一片新的产业天地，在全世界的年销售额高达5000万美元；而他的公司控制了其中的1400万美元。
   
对他来说，目前的关键性问题是能否给这片天地创造一个未来。而这取决于他能否进一步深化其核心能力：设计和营销。当年正是这些核心能力将他带入商界。

创业

今天，韩式折叠车在自行车行业独领风骚，同行争相效仿。而当年韩德玮为把这种创新产品投入市场却经历了千辛万苦。70年代末，在完成折叠车设计后，他试图说服美国、日本、台湾和中国大陆的自行车厂商生产这种车，前后花了好几年时间，却到处碰壁。厂商都满腹狐疑，因为以前的折叠车设计都因太重，而且安全过不了关而告失败了。此外，韩式折叠车所需的特殊配件普通自行车厂家无法生产，加上这种产品的单价高而生产批量小，与普通自行车厂家大批量的生产格局不相吻合。

最终，这位固体物理学博士决定自己干。在完成折叠车基础准备工作、筹款100万美元后，他辞去了美国休斯飞机研究所（Hughes Aircraft Research Laboratories）高级研究员的职位，又从30多位亲朋好友手中借得250万美元，于1982年在美国加州成立了韩氏加州有限公司（Dahon California Inc.译）。

受台湾廉价熟练劳动力和强大的自行车配件工业的吸引，韩德玮于翌年12月将生产基地迁到台湾。这一步成效非常显著，此后十年里公司的增长率平均达到20％。

发明

 韩德玮出生于中国，八岁时合家迁入香港，18岁赴美。在香港上中学时，他就与自行车结下了不解之缘。后来在南加州大学读书时骑的还是自行车。他回忆说："因为停车费太贵，我就常把汽车停在附近，然后骑车去学校。可是没法把自行车全塞到汽车行李箱里，总有一个轮子在外面，当时就想为什么没人发明能折叠的自行车呢。"

获得博士学位后，韩德玮在美国又度过了10年时间。他起先是当了大学教授，继而在休斯飞机研究所做研究，研究激光的商业和军事用途。业余时间搞发明。他说："起初只当是消遣，但第一次石油危机后，我开始认真对待起来。"

在哥哥的帮助下，韩德玮一共花了7年时间完善这项发明。"我们按照专业方式正儿八经地逐步推进这个项目。先是从每个发明家都要做的最重要的事情着手，即研究专利文献。接着，进行强度分析、试验各种原材料处理方式以及生产技术。然后又做了专业化的市场调查，调查显示市场潜力很大。最后，我们在纽约自行车展览会上展出了样本，结果极受欢迎。"

这次成功促使他全力投入自行车行业。他说："我准备潜心搞自行车。因为它会把我领进商界，到时还能再搞其他发明。"

挑战
   
韩德玮说韩氏折叠车优于以往的设计，它重量轻（铝制型仅9.1千克），操作简便（16和20英寸型折叠不超过10秒）。而它的速度之快，令早期笨重的折叠车根本望尘莫及。

制造优质折叠车的关键是配件。他说："在研制工具、装架、模具，以及插特殊配件上我们没少花时间和财力。在此过程中，逐渐精于此道。结果，无心插柳，开发配件成为我们一项核心能力。"

80年代初台湾还是个首选的生产基地，但随后10年，由于新台币升值、劳动力价格飙升，经营环境发生了很大变化。"起初尚能抵挡，还能通过提高效率抵消成本上涨，"韩德玮说，"但五年前，情况开始恶化。人们不再象过去那样勤奋工作，工作质量也不如从前。这些年我们没有遇到象样的对手，这种优势反而由于员工的自满成为致命伤。"

"在这个行业里，我们的利润率相当高。供应商知道这一步，就肆意哄抬价格，而我们竟然也让他们得逞了。"

韩德玮发现他明明赚了钱，却又见不到钱。因为他既想做设计师，又想当制造商，还想亲自开拓国际市场，所以根本就是贪多嚼不烂。而他当时并没有意识到这一点。

另一个问题是他只是个"外来人"。当地人，尤其是供应商，往往利用这一步占他的便宜。"局外人可能会说你是中国人，会有什么问题？但问题没那么简单。我不是台湾人，家又不在这里，而这些在中国社会尤为重要。"

有人曾劝他放弃制造，专攻他的强项。但韩德玮不想这么做，他说："公司里搞生产的有很多是我的好朋友，他们随我多年，我真没法想象放弃制造。"因此，他认为最佳出路不是象有些顾问建议的那样，把薄弱环节转包出去，而是加强这些环节。为此，韩德玮跨出了一大步：扩大制造能力，生产普通自行车。

"那时我想，假如提高总产量，我们就能分享普通自行车制造商的规模经济。例如，我们的设备是按大规模生产设计的，小批量生产就造成了浪费。此外，大批量生产也有利于与供应商讨价还价。"

更重要的是，大批量生产的规模经济还可能降低间接费用，从而压低折叠车的售价，从目前高出普通车价格50 - 80％降至20 - 25％。这会使整个经营大为改观。因为按照韩德玮的市场调查，售价降至这一水平，折叠车的市场潜力将增长8％，全球的年销售额就可能达到8亿美元。而他，正主宰着这一市场。

虽然至今韩德玮仍坚持降价是可能的，而且这仍然是他的主要目标，但走传统生产的老路却没能使他实现这一目标。问题出在哪里呢？韩德玮承认，"我的管理方式有问题。我觉得管理台湾工人比管理美国科学家困难得多。"

醒悟
   
1993年夏天，韩德玮终于放弃了生产传统自行车的尝试。不仅如此，他还决定除了最后组装外，停止在台湾的一切生产。而仍把最后组装抓在手里的原因是为了保证质量。

另一重要步骤是使管理队伍本地化。他请林启扬管理公司的日常工作，他曾经做过韩德玮的总经理，后离职去中国投资做生意。韩德玮说："他随时准备回来出力，这一点很让我感动。和我一样，他对我们的产品充满信心，而且还在我们公司投了资。"

另一位投资者是杨嘉雄，以前在一家日本公司工作。杨嘉雄一度负责韩氏自行车在日本的销售，因此熟知韩氏产品。这两个人都已有25年从商经验。

韩德玮说拍档"帮我采购，直接与供应商打交道，能争回很多利益。以前我没工夫，所以委托给别人。这种公司十分不利，因为采购是关键性的业务。"

他认为集中开发企业核心能力的新战略是逐鹿未来的"有力武器"。他补充说："设计和营销十分有利可图，而这两个领域都是我们的强项。"

有人分担日常管理事务后，韩德玮就能腾出手来从事设计工作和规划总体战略。"以前，杂务缠身，我每天20小时与厂里100号人摸爬滚打在一起。此外还要考虑在美国的分销中心和在欧洲的组装厂的事务，一刻不停，常常半夜三更还要接电话。"

但是去年，他终于有时间重新设计了整条生产线，"明年就能开发出新型号，它们更好、更轻、更便宜。这要是在以前的体制下，我根本不可能做到。"

为了建立面向未来的视野，韩德玮估计每天至少花20％的时间用来"务虚"，比如思考自行车行业变化格局以及消费者的需求趋势等问题。"以前太忙，几乎没有时间用来洞察大局。"

韩德玮相信，可以通过把行业按照自己优势进行塑造来创造企业未来。"我们就是一个生动的例子，因为我们创造了一片产业天地。我们从预见市场对折叠车的需求出发，然后着手攻克同把产品概念转化成产品有关的难题。"

结盟
   
韩德玮的下一宏图是什么呢？尽管韩氏折叠车的年销量已达到十万辆，但他认为"对于整个自行车市场，这不过是九牛一毛罢了。"

这次他准备与世界顶尖的自行车厂商合作，结成同盟，一改这种局面，他已经认识到："大可不必包揽一切，过去把制造抓在自己手里那么长时间实在是个错误。其实有的公司在设计和营销（我们的强项）上较弱，却长于制造（我们的短项）。与他们合作，相互取长补短，就可以大幅度降低生产成本。"

韩德玮将负责向制造商供应有专利的车架等配件，还向他们提供营销经验，而制造商则负责下游生产。他已经同三家著名厂商紧密合作供应车架。"与其他厂家合作，是把我的设计概念推广到全世界的最佳方案。"

这个办法听起来再明白不过了，可为什么过去就没有想到呢？韩德玮说他太易于"服从惰性，自我满足，完全埋头于自己的事务，以至忽略了洞察行业的动向。"

韩德玮承认早在六、七年以前就应该着手建立战略战略同盟关系。但因自己"太顽固"，直到"受到不断变化的世界经济的挑战"才开始行动。他说："我得到一个教训：需要变革的时候就迎头应变，不能等到不得不变时才动手。"