企业兴衰

企业兴衰

Ichak Adizes  张良平译

在生命周期的不同阶段，要用不同的管理方法。

和一切有机体一样，企业也存在着生命周期，要经历诞生、发展、老化直至衰亡的过程。它们经历与生命周期各个阶段相伴随的常见困难，也面临向下一阶段转换时的问题。
   
年轻的企业比较灵活。大型高科技企业Logican公司的一位创办人说："以前在吃早餐的时候，我们就能把公司资源的80％调配停当，现在公司发展了，即使是批准很小一项投资也需要花上几个月时间，用掉大量文件报表。"机构老化时灵活性不断，控制程度则会加强。

一个企业既机动灵活又控制自如时，就是它既不太年轻又不太老的时候。在这个时候，它能控制住它想要做主的事情。这个阶段叫做壮年期。领导者的作用就是要以恰当的方法管理企业，使之从生命周期的一个阶段步向下一个要求更高阶段，逐渐达到并且长期保持在全盛状态。

成长

求爱阶段 此时公司尚未诞生，它还只是一种想法。在人类的婚姻关系中，相爱是彼此承诺的前题；在企业的生命周期中，创办人也同样必须热爱创办公司的初衷。正是这种热爱才能使他在遇到各种困难的时候锲而不舍，坚持不懈。

在求爱阶段，激励创办人的目标应该是满足市场需求。如果只是限于谈论和考虑投资回收，那么他的决心就不足以使新生的企业在出现困难的时候维持下来。

在求爱阶段出现一些困惑很正常。创办人常常要回答这类问题：我们打算干什么？怎么干？应该什么时候干？由谁来干，为什么？这些都是现实的考验。没有现实考验的求爱不过是 逢场作戏 而已，只要一遇到障碍的苗头，决心就会烟消云散。试想，只有一腔热情而没有坚定决心的求爱人进什么样子呢？

婴儿期 在这个时期，重点应该从变换可能性转向努力产生结果：销售。

处于婴儿期的企业没有什么政策、制度、程度或预算可言。公司就象一出独角戏。万一创办人此时不幸辞世而去，没任何人能够出来领导企业。和真正的婴儿一样，为了生存它需要两样东西：定期喂奶（流动资金）和父母的爱（创办人的决心）。

由于处在婴儿期的企业相当缺乏现金，因此需要不间断地做十六周的滚动现金周围预测，并且每周都要进行监控。除此之外，此时的公司还必须严密监控库存和应收款的周转情况。

健康的婴儿应有均衡的发展，反映在企业经营上就是现金比较充裕。创办人自己应该能感到公司处于控制之下，没有什么致命的日常危机。创办人往往超时工作，不授权于他人，亲自做所有决策，这些都很正常。在这一阶段他无意授权，因为恰恰是执着的创业精神促使创办人不断地坚持下去。

如果创办人对公司失去控制，或者公司丧失周转能力，那么这个婴儿就会夭折。

幼年期 创办人最初创建公司的想法正在一步步实现，公司克服了现金逆向流动，销售开始逐步上升。它不仅生存了下来，而且正在兴旺发达。这使创办人和整个公司变得踌躇满志起来，往往由于同时向多条战线出击而使自己陷入困境。这时的公司就好象刚刚开始学习爬行的婴儿，什么都要碰一碰。他们看不见问题，只看见机会，因此他们碰到的每件东西不是被吃掉就是被打碎。

幼年期企业的成功体现在实现了创办人的梦想，如果一个梦想成真，为什么其它梦想不能实现呢？在这种思想指导下，创办人对投资变得轻率起来。不去为可能的后果进行规划，却期盼这些结果的到来。这使他不得不经常付出代价。

这一阶段没什么培训、业绩评价或薪水制度。企业围着人转，而不是按任务进行组织。

这时企业意识到它需要一套规章制度指导该做什么、不该做什么，以及怎样做。如果不能形成管理体制，不能使领导行为制度化，那么幼年期的企业就会落入创办人陷阱中。初创时创办人的精心呵护现在却变成了抑制企业发展的羁绊。万一创办人去世，企业就会散伙。如果不考虑能力和经验，而仅仅根据所有权关系由家庭成员接管公司的话，则创办人陷阱还会发展成 家族陷阱 。这又将导致能干的经理离开公司。

对于尚处在幼年期的企业而言，最恰当的治理办法莫过于帮助它意识到什么事情不能做。这一阶段的公司越是能够及早确定工作的主次顺序，就越能尽快集中力量，提高效率。

再生并开始老化

青年期 从这个时期起，企业开始逐步脱离创办人，这是一次情感方面的再生。在很多方面，这时的企业就象是努力独立于家庭的十几岁的青年人。

步入青年阶段，企业的管理便到了要求对权力进行分派的时期。创办人必须乐意表现出这样一种姿态："我愿意服从公司，而不是让公司继续从属于我。"

企业的重点必须转向制度、政策和行政管理方面，这一切需要完全不同的技巧。企业不再需要创办人那样的人物，它需要的是行政管理人员。企业还必须转换目标：从"多多益善"转到"只有好才能多"，从苦干转到巧干。

在青年期的企业里，发生一些冲突是正常的。但是，如果那些控制决策过程的人相互之间严重丧失尊重和信任，就会出现不正常状态。这会导致企业内部的人事变动，特别是会引起有创业精神的人才的流失。正处于青年期的企业因而陷于早衰。

在青年期的企业必须做什么呢？首先，必须开始建设领导集体，以使企业进一步脱离创办人的束缚。然后制定企业使命，并使所有人都接受它。与此同时还必须重构企业，使领导班子能够把创业精神从创办人手中接过来、往下传。现在该让创办人成为公司的董事长或者首席行政总监了。同时应该从外面聘请一名新领袖，头衔是首席执行总监。

如果能成功实现管理体制化、领导作用制度化，企业就将步入下一阶段，进入壮年期。
   
壮年期 这是生命周期中的最佳时期，此时企业在有效控制和机动灵活两方面取得了平衡。壮年期企业有以下特点：

·建立起按职能划分的部分体系和组织结构。

·从制度上保证企业必需的远见和创造力。

·能够满足顾客需求。

·制定计划并切实执行计划。

·企业的效益出色，而且是在计划之中。

·有能力继续支持销售和赢利率双增长。

·诞生并且分化出新公司。

壮年期的企业知道自己在做什么，在往何处发展，以及如何才能达到目的地。通过考察幼年期的企业你能知道为什么它赚到了钱，而壮年期的企业则能够告诉你为什么它将会赚钱。在壮年期，虽然企业的预算很可能雄心勃勃，但实际开支与预算的偏差也还是在可以承受的范围之内。

应该特别注意的是，壮年期并非生命周期的顶点。"壮年"并不是说已经达到，而是说仍在发展。如果企业不能为发展势头补充燃料，如果失去创业劲头，它就会走向 稳定阶段。这便是发展的尽头和衰退的开始。

壮年期的挑战是如何把企业保持在壮年时期。通过把卫星公司从企业中分化出来，经理人可以为企业开辟新的生命周期曲线，从而培育出全新的创业精神。壮年期的企业如果不实行分散经营，就会滑向稳定阶段。

老化

稳定阶段 这一时期的企业仍很强大，但已开始失去灵活性和创新精神。越来越墨守成规。

为了提高赢利率，市场营销预算被削减了；管理培训取代了管理发展；对短期赢利的考虑在管理战略中占了上风；财务部分比营销部门更受重视。

如果仅仅看销售额，企业仍然在发展，但是衰退的根子实际上已经种下了。如果创造力冬眠得太久，就会开始影响企业满足顾客需求的能力。

稳定阶段企业最重要的工作在于提高自觉意识。此是的任务是预测未来，预见威胁和机遇，在设定目标时要放开手脚。下一步应该使企业迅速分散化以激励创业精神。

贵族统治阶段 这一阶段有以下行为特征：
   
·钱大都花在控制体制、福利和设施上。

·太关心事情是如何做的，而不是做了什么和为什么要做。

 ·虽然每个人都为公司的活力担心，但整个企业却信奉"不要兴风作浪"。

·内部缺乏革新精神。

到了贵族统治的高级阶段，产品已经过时，市场占有率不断丧失，现金出现逆向流动，优秀人才来了又走，个人之争开始抬头，却没人为企业的生存而战。

这一阶段的企业需要真正的觉醒。第一步是召集会议，让与会者了解企业面临的问题。由此唤醒变革意识、形成解决问题的力量。

早期官僚阶段 在贵族统治阶段人们很友好，处处温文尔雅。而在早期官僚阶段不再有客套礼节，只有直截了当的交锋。把人当作牺牲品的场面开始了。每年总有人爱非难、被解雇。

经理人员的创造力不是用来创造更好的产品，而是用在通过互相排挤和猜疑以求个人生存上。随着企业业绩进一步下降，人们变得更加妄想偏执。由于横遭嫉恨，优秀人员不是被解雇就是自己离职。

留下来的是些什么人呢？行政管理人员！企业变成了庞大的官僚机构，唯一关心的就是条条框框，根本不考虑满足顾客的需求。

这一阶段需要立即动大手术。态度消极的人或完全不起作用的人必须撤换，不赢利的单位要卖掉，遏止现金逆向流动。重点必须放在争取生存上。

官僚化阶段和死亡 这时企业已经完全不能产出足够的资源了，它已经不能依靠良好的运行表现来证明自己的存在价值，只能依靠业已存在的事实使自己苟延残员。官僚化阶段的企业能够存在下去，是靠其对某些活动的垄断特权，对方不得不购买其服务。一旦取消了垄断特权，许多这类官僚化企业就一定会停业。

一旦没人肯对企业承担责任，它的末日也就来临了。