建立一个区域性家族企业

建立一个区域性家族企业

王怡译

在一家美国跨国公司驻发地机构担任最高领导之后，许文辉接受了更大挑战：对一家区域性家族企业进行专业化管理。

45岁的许文辉是位机械工种师，1976年以优异成绩获得哈佛商学院（Harvard Business School）工商管理硕士学位，1985年成为新加坡惠普公司（Hewlett - Packard Singapore）建造总裁，1990年任亚太地区生产和业务拓展总裁。1991年，他加入吴德南集团担任执行主席，轰动一时。吴德南集团是个家族所有企业，投资油漆业、房地产、酒店、零售和电子制造业。集团拥有5千名员工，在东盟、越南、缅甸、中国和澳大利亚都设有办事处，年收益约为10亿美元。

许文辉同本刊英文版助理编辑Dinna Dayao比较了西方跨国公司与亚洲家族企业的不同之处。

从跨国公司到家族企业有困难吗？

 当初我是这么看的。当一位朋友第一次问起我是否会考虑去一家家族企业，我的反应是："你开什么玩笑！"我原以为，在一个业主周围尽是家族成员和密友的环境里，做职业经理是难以立足的。

当集团创始人吴清亮的儿子、现任董事兼副总裁吴学仁与我讨论时，我发现双方一致认为，家族企业的所有权应与经营分开。

即便如此，我还是很审慎地开展工作。我做好了失败的准备，知道自己要推行的一些变革可能实现不了。但过渡比预想的平稳得多。吴清亮认为，他的公司需要专业化管理，而且他不会手变革的过程。他说到做到了。

你推行了那些变革呢？

设置系统、流程和组织结构。一出校门，我就在一家跨国公司任职，所以习惯利用系统进行工作，也觉得这方法绩效显著。我们现在有了系统的目标设定、项目评估、市场/顾客调查以及员工绩效评估和薪酬等机制。

尽管量化效果还为时过早，但这些变革使目标设定过程具有一种紧迫感和针对性，对顾客期望也有更深的理解。

有什么是难以改变的吗？

最难改变的是人们的观念，使他们接受专业化管理的企业所必需的文化和意识。为了建起一个能进行区域性运作的公司，我需要增设机构，加强内部控制。

有没有什么是你不想改变的？

当然有。那就是集团的企业精神。集团从吴清亮1995年创立的油漆店发展到现在的多样化经营，是因为它确信寻求新市场和革新方法可以满足顾客需要。我们要不断发展，但也要保持这种创业才能。

这么说来，系统和结构并不能解决一切问题？

是的，我还得准备靠直觉做决定。作为职业经理，我要看所有数据，但并不认为它们代表一切，特别在那些我们有业务而市场信息却极为匮乏的国家更是这样。

在高度结构化的跨国公司，有时仅靠可行性研究来做决定。我觉得这不对。可行性研究也只是假设罢了，我们完全可以影响其中一些假设的结果。在这一点上，多少分析也帮不了你。你必须信任自己的直觉，信任员工的直觉。

亚洲公司与西方跨国公司相比有些什么样的长处？

西方的大型公司在一些环境里往往显得固执，例如在新兴的经济环境中。他们的经营方式往往不能跟已有模式灵活衔接。而亚洲公司变通得多，因为他们在每个国家的经营机构都不得不适应当地环境。举个例来说，如果我们开始在某个国家开展业务，我可能会建立全套的财务和信息管理系统，但我不会一上来就马上实施，而别的公司可能第一天就要求这些系统。这很难做，因为当地公司会产生大量费用，使它长时间内穷于求存。亚洲公司具备的另一优势是，它们能够打进无所不在的华人网络，所以拥有在多数亚洲国家建立有益联系的有利条件。

你还想有些什么新的成就呢？

我要为我们所有公司培养一批能制定业务战略的行政总监。我最不愿意做的，是摆"前行政总监"的架子，站在别人的肩头上。