增长炼金术

增长炼金术

孙武

企业成长和炼金术不无共通之处

传统意义上的炼金术早已绝迹，而现代企业经营和炼金术二者更似乎是风牛马不相及。炼金术融科学、艺术和灵术于一体，个中奥妙虽无法参透，结果却令人神往：能工巧匠的点石成金之手，能奇妙地化腐朽为神奇。而现代企业也正是在把各种资源转化成令人眼花缭乱的社会财富方面，与炼金术不无共通之处。

麦肯锡公司的三位资深管理咨询专家，洞察企业持续增长的个中奥秘。《增长炼金术》是他们多年研究思考的智慧结晶。该书出版后，被译成
11种语言，并在英国、加拿大和法国成为最畅销的10本商业书籍之一。这本书为中国的经理人在企业成长方面提供了一个极具价值的管理平台。诚如文中所述，企业增长的关键是平衡短期和长期的业务活动，两者相辅相成。而在同一个组织内部，如何管理不同层面上的业务，则可以说是企业领导能力的试金石

企业能够年复一年地持续获利增长，可谓是企业家们心弛神往的理想目标。它创造股东利益、企业价值和就业机会，为社会增加财富，激发个人和团体的能量，吸引精英人材，并给他们带来动力、目标感和身为赢家一员的荣誉心。然而，企业增长之途布满险滩急流，多的是泥潭陷阱，企业中途夭折甚至消亡的案例比比皆是。

1896年，精心选取12支股票的“道琼斯工商业股票平均价格指数”首度亮相。一个多世纪之后，这一声望卓著的股指在原先12家公司中只保留了通用电气一家。企业王国的编年史上似乎永远是输家多于赢家。据统计，每10家实现超行业平均年增长率企业中，只有一家能将此记录保持10年以上。

那么，对于增长这一企业经营战略中的旷世难题，有无化解的秘诀？

全球领先的管理咨询公司麦肯锡公司(McKinsey&Co)，对全球增长最快的30家公司进行了跟踪调查，完成了一项长达三年的“企业增长”研究项目，并由麦肯锡公司的三位董事莫海德（Mehrdad Gaghai）,史柯林（Stephen Coley）和白大维（ David White）联袂撰写了《增长炼金术》一书，为企业持续增长展现了一套操作性很强的管理框架，也为有志于使所属企业在市场竞争中脱颖而出，走上可持续发展道路的中国企业家们提供了走向成功的范式。

通过分析全球企业界的成功范例，书中阐述了如何规划和实施增长战略。作者们发现，所有强劲的增长并不是莽撞的跃进，而是依靠一系列胸有成竹的步骤。这些步骤本身并非惊世骇俗之举，但经企业领袖人物的精心策划，连接成一架阶梯，逐级增长，就可以创造非凡的成就。

怎么才能实现卓有成效的企业增长呢？中书指出，持续增长并非高不可及，其秘诀就在于要同时考虑企业三个层面的发展机遇。即在第一层面发展和保有核心业务；在第二层面建立新业务；在第三层面选择企业长远发展的新生业务。三个层面的企业活动必须同时并举，而不是按时间先后顺序延递。

1、理解增长

所有不断增长的大公司都具有一个共同特点，即能够源源不断地建立新业务。它们在内部革新其核心业务，同时开创新业务。它们所掌握的技巧在于：保持新旧更替管道的畅通，一旦出现减退势头便不失时机地完成转换。建立和管理好一条连续不断的企业更新管道，乃是实现持续增长面临的中心难题。

由于涉及更新管道的变革，进程中的每一步都隐含着种种风险和管理难题，因此可以从三个层面理解企业的业务进程，每个层面代表了开创和发展业务中的不同阶段，每个阶段要求截然不同的业务举措，具有不同的管理挑战。

第一层面包含了处于企业心脏位置的核心业务。在成功的企业中，这些业务通常能为企业带来大部分利润和流动现金。第一层面业务对企业近期业绩关系重大，它们提供现金，培育技能，作为增长资源。它们常常还有一些增长潜能，但最终将耗尽余力，衰落下去。

第二层面包括正在崛起的业务。这些业务带有快速发展和创业性的特质，经营概念已趋成熟，并且具有高成长性。第二层面的项目通常突出表现为一心一意追求收入和市场份额的扩张，需要不断追加投资，代表着现有业务的拓展方向或者公司业务发展的新方向。第二层面好比修建新的收入渠道。

第三层面包含了未来业务，未来更长远业务选择的种子。它是企业的研究课题、市场试点、联盟项目、少量投资的尝试和为加深对行业理解所作的种种努力。

三个层面的项目会在不同时间段中给企业带来回报。无论它们成熟度如何，都要并行不悖地加以发展。

*拓展和守卫第一层面的当前核心业务

*同时建立将要成为中期经济增长点的第二层面业务

*此外还要在第三层面孕育公司未来长远发展的新兴业务

以软库公司（Softbank）为例，这是一家日本公司。1996年，其核心业务是在日本国内分销软件和出版PC杂志，创始人孙正义认为传统分销渠道10年后将风光不再，决定通过因特网开拓新业务渠道。于是，出版国际PC杂志、计算机展览成为层面二的业务。1996年互联网远非今日般狂热，孙正义却毅然作出1亿美元高额投资的决定，投资60家互联网公司，其中包括Yahoo、E*Trade等。他的惊世之举同样取得了惊人的回报。这些当年的第三层面业务带来了新的增长。在三个层面的实施是动态的。层面三的业务有的失败，有的成功地成为层面二上新的业务增长点。而层面二等业务经过发展又会成为核心业务。到1999年，互联网公司从1996年的层面三跃到层面二，为企业带来确实利益，而孙正义又有了新目标：成为互联网广告巨头。

而对中国企业来说，我们经常可以看到企业在三个层面上的业务活动不尽成熟。下面列举的六种不健康表现形式，正是我们中国的企业家必须尽力避免的。

一．全面受困。这是我们不少国营企业所面临的困境，就是三个层面的业务活动无一健全：核心业务欠佳，受到竞争者的严重威胁，甚至直接面临衰亡。更新管道无所作为，没有新业务来挽回颓势，更缺乏长远规划。

二．失去增长的权利。有些企业觉得核心业务做得不好，难以为继。一心一意想尝试别的行业，以博得生存发展的机会。实际上这种没有核心产业的企业，已失去了增长的权利。

三．失去了未来赢利的能力。有些企业过分重视核心业务，而没有新业务。这样一来的结果往往是只能风光一阵，没有什么持续发展的可能性。企业的危机可能不会近在咫尺，但已经离身不远了。

四．核心业务缺乏发展支撑。有些企业在一开始就没有很好地建立核心业务。由于没有一个有竞争力的第一层面业务，所以根本无法为第二、第三层面的业务提供足够的资金和其他资源支持。

五．脱节的发展。有些企业核心业务经营得不错，企业领导层也有长远的发展规划，但是没有中间这一层，许多有良好发展前景的未来业务选择没有转变为新业务，只是停留在出主意上。在这种情况下，有可能在二三年后，核心业务发展停滞时，第三层面的业务还来不及接上。导致中间产生一个空档，这就可能导致企业从发展的悬崖上摔下来。

六．没有为未来播下发展的种子。有些企业第一、第二层面都有，但没有及时发展第三层面的新业务来确保企业的长期发展。这样一来，企业的发展就埋下了阴患，第二层面业务就会枯竭，企业增长就会停滞不前。

2、克服惯性

观察过天鹅振翅欲飞的人也许记得，它们开始会艰难地扇动翅膀，克服引力，真正起飞后，便平稳地飞翔。企业增长的道理亦如此。

对于企业来说，克服惯性，实现获利增长的二大先决条件是赢得增长的权力和建立增长的信心。

不管初始状态如何，企业都有可能实现盈利性增长。Nokia最初的彩电核心业务开展得很不顺利，转入移动通讯领域后，才获得瞩目的成功。

要克服惯性，首先要争取增长的权利。做法包括获得良好的经营业绩，战略性资产剥离和树立投资人信心；其次必须建立增长的信心，包括高层领导的全力投入，提出更高目标，消除组织机构中的障碍；最后要寻求新机遇。

爱默生电气是个有良好核心业务的企业，但因为没有新的增长机会，在1993年似乎即将出局。这正是众多中国企业面临的窘境。当曾经风光一时的业务步入衰退后，如果不克服惯性，企业将会一蹶不振。

3、培育动势

企业发展的基础齐备，但如何着手实现增长呢？已经处在增长中的企业，如何加速增长呢？启动和加速增长的艺术，在于如何将设想转化为效益。这面临两大难题：市场的不确定性以及现有的技能和资产与设想之间的差距。成功地解决这二大难题需要一系列的步骤，拾级而上，积蓄动势，最终达成目标。积蓄动势的过程分为四个步骤。最初好比是百花齐放，每个设想都得到充分滋润成长。第二，机遇和可能性渐趋明朗成熟。第三，建立几项重大新业务，积蓄动力。最后，规划新业务举措，实现企业增长构想。

4、保持增长

企业持续不断地增长，需要支持新观点和新思维发生、成长、成熟的组织措施、管理程序和领导举措。

在层面一，考核重点是近期财务结算结果和现金流量，衡量指标是利润、投资回报率、成本和生产率等；在层面二，考核重点是营收状况和资本生产率，衡量指标可以是市场份额，新客户数量、收入增长，资本投资效率，预期净现值等；在层面三，考核重点是回报的大小和成功的概率，衡量指标为待选项目估价、设想转为实际业务的速度、新项目的数量等。

5、层面管理

企业需要不同的人才来管理不同层面的业务。第一层面需要实施者。这时候企业如同在风平浪静的湖面上进行赛艇，需要团队精神，CEO要有深厚的行业知识和强烈的不达目标不罢休的决心。对他的管理可以通过短期业绩考核来进行，包括对不佳业绩采取断然措施。

第二层面需要创业型领导。这时候的企业好像是在急流中漂泊，需要敏锐的判断力和及时调整方向。这些领导者是有开拓创造精神，对不确定因素及变化能够处之泰然的人。对于他们来说，“重赏之下，必有勇夫”未必可行。他们需要创新和行动的自由和权力。参股方式综合了经济和事业上的成就感，可谓一箭双雕。

第三层面需要非常规思维的先行者。对于他们，提供心理的成就感，包括创意的认同、赋予实验和探索的空间更为重要。企业的增长不仅带来经济价值，他更可使员工朝气蓬勃，给他们带来动力、目标感和身为赢家中一员的荣誉心。企业的增长靠着表面并不神奇的方法，却能化平庸为神奇。

本书列举的许多国外的前车之鉴，很值得中国企业界的深思。经历了经济发展初期追求大而全的狂热之后，如何使企业获得持续良性的增长，中国企业界的有识之士应该可以从这本《增长炼金术》中觅到许多良方。