因地制宜发展企业的管理技能

因地制宜发展企业的管理技能

王景田译

欲制定正确的管理技能发展计划，首先应明确公司所处的环境。

适用于大型企业，并能有效发挥作用的企业管理才能是世界是最稀缺的商品之一。
   
企业才能不是经济增长的唯一因素，但它却是促进经济发展的重要催化剂。亚太地区更是如此。政治和社会的变革将该地区大多数国家推入了动荡的经济时代。由于竞争日趋激烈，价格竞争、技术革新和可靠供货之类的手段不再是秘密武器。为了取得竞争优势，企业应该充分开发人力资源。

高级经理员抱怨亚太地区缺乏具有专业技能的人才，并反复强调培训的重要性。但是这种关系常常停留在口头上。大多数企业领导对本公司内部的培训事宜一无所知。因为，人们普遍认为，管理教育不值得高层重视或采取行动。

这种情形必须改变。管理教育不能被看作员工个人能力的发展。实际上，它赋予企业适应国际竞争的能力，是公司整体的进步。人力资源管理与实现企业战略发展之间仍存在着差距。如果该项工作的负责人不能直接与所有高层领导打交道，那么发展管理技能的工作并没有得到应有的重视。不幸的是，在许多公司，从事培训和管理技能工作的经理地位甚低。

如果不提高培训和管理发展工作的地位，将导致该部门员工大量流失。根据1991年的一项调查，香港的人力资源专业人员流失率高达22.3％。这是一个令人不安的数字。如果企业培训与发展的职员大量外流，公司就很难形成实实在在的培训和发展计划。

为什么很多公司不愿意在员工的管理技能上下工夫呢？原因多种多样，但基本集中在以下两上方面：第一，未来产品的市场存在不确定性，生产技术存在改进更新的可能性；第二，反映出一种心态："为什么要把钱花在反正要辞职的员工身上？"

具有讽刺意味的是，对未来不确定性的担心，恰恰是企业应该发展员工管理技能的最好理由之一。不确定性是变革的一部分，企业需要能够应付不确定性的员工。

至于担心给员工花钱培训之后他可能会跑掉的想法，是一个"鸡与蛋"的问题。员工辞职的风险总是存在的。但是，由于缺乏能够不断适应公司要求的员工，导致公司在竞争中败阵，同样是一种风险。

环境

为制定和实行培训及管理教育计划，必须考察企业的外部环境、内部需要，并找到满足这些要求的办法。

公司的经营环境决定不同层次的管理人员在各种培训及管理教育计划中应有的介入程度。最简单的企业环境通常是：竞争厂商屈指可数，供给厂商寥寥无几，消费者群体类型单一。传统的例子是烟草业和啤酒业。

当企业外部的影响因素逐渐增多而且各不相同时，环境逐渐趋向复杂。近似的例子是电信通讯业和计算机软件业。在这些行业，供应者被迫在产品类型广泛、消费者多种多样、管理制度各不相同的情况下参与竞争。

企业可能处于有条不紊的静态环境，也可能处于杂乱无章的动态环境。在静态环境里，与企业相关的因素固定不变。供给厂商和销售商早已确定，新的竞争很难介入，技术水平保持稳定不变。在动态环境里，变革层出不穷。消费者偏好会突然改变，竞争产品不断涌现，资源供给大起大落。

静态而简单环境 这时，小型家庭企业和流水化的巨型企业面临的是同样的问题。通过制定一系列规则和工作程序指导员工的决策和行为，企业能够实现管理集中化和经营正规化。管理发展占有重要地位，但在静态而简单的环境下，要比其它环境条件下易于实行。管理发展应着眼于培养技术性和基础性管理能力。战略问题由经营企业的业主或董事经理处理。

静态而复杂环境 需要更为复杂的组织结构。虽然随着企业结构的发展，管理决策权逐渐分散，但仍然可以通过正式的规章制度加以指导。此时，企业对能够有效完成组织运作工作的行政和经理人员的需求有所增加。但是，由于环境具有静态属性，战略决策仍然可由一个或少数几个人掌握。
   
在动态环境中，企业不见得总做重复性工作。企业须对新要求做出新反应。那些严格的规章制度和操作章程，曾经一度被奉为圣经，如今可能成为一种枷锁。经理人员必须完全适应工作中的不确定性和灵活性，并能够处理一些模棱两可和具有风险性的问题。需要培训更多的人手处理过程中出现的问题。

动态而简单环境 战略决策仍然可以保持集中管理。但是，员工需要掌握更多的信息和管理手段应付各种情况。

动态而复杂环境 要求企业也同样复杂帮灵活。应授予更多人快速决策权，以适应经营环境的急速变化。因为没有时间遵循复杂的程序。对企业使命与目标的理解成为经理们处理问题的依据。这种环境对管理发展的要求最为迫切。

近几年来，亚太地区很多成功企业以惊人的速度发展。很多人因此认为保持以前的企业文化和管理形式，还会继续带来今后的繁荣。其实不尽然。

很多公司获得成功是因为他们占尽天时地利。一些公司的经营管理并非完美无缺。然而，在爆炸性扩张的时代，有时很难判定怎样才算好的管理。

很多公司在静态环境下取得了成功。但如今它们面对的却是一个动荡的环境。在飞速变化时期，如果仍然死抱过时的经营方式固步自封，就不可能获得持续繁荣。

多层次方案

那么，合理的、多层次的企业管理发展计划应该怎样呢？

静止而简单环境 培训及管理发展项目不会对公司的财务预算产生较大影响。一些项目以获得知识和技能为宗旨。企业首脑应参加这类不定期的教育活动，提高经经营环境发展趋势和最新变化的认可。

静态而复杂环 境 往往是由于企业扩张。此时培训和管理发展应以提高效率为重点，而且可在企业内部进行。有些培训可能一对一进行，因为经营活动大大复杂化了。此外，管理技能发展的对象必须扩大到经理人员，以确保工作中的协作性和企业目标的连续性。

动态而简单环境 效率培训可以分作内部培训和个别培训两部分。管理发展应同时兼顾集体和个人。只有这样，才能不断适应环境的变化，加强协作及联系。

动态而复杂环境 此时对培训和管理教育的需求最为迫切。为了解决影响公司效益的问题，企业对内部培训项目的需求最旺盛。企业首脑和经理人员必须始终留心发展的方向和取得的进展。企业需要各类培训项目来满足各种需要。

管理发展的目的是提高企业的效益和效率。效率是指以最佳方式使用可支配资源来达到目标。浪费越少，效率越高。这方面的重点是培训行政和经理人员。培训要求也集中在获得技能和信息上。由于这类培训注重内容，所以一旦环境变化，它也应该随之而变。
   
效益考察的是企业是否达到其组织目标。它的侧重点在于提高领导能力。效益检验达到目标的程度。它要求一种范围更广泛的教育，着重培养处理信息的能力和概括能力。由于这类发展计划不针对具体内容，因而可以应用于不断变化的环境条件。

考虑发展计划的准则

在亚太地区，试图严格定义一种最佳的管理发展计划是不现实的。每个企业都有与众不同的特征和要求，这些都应体现在计划设计之中。但在一些共同的方面，以下指导意见可供参考。

有些事物可以改变，而有些是改变不了的。应现实地看待那些应该改变的行为。大多数人能够获得新知识，学会新技能。很多人可以学会做更好的决策、接受新的工作方法，但是很少有人愿意改变基本愿望，而不在于有没有适应能力。所以最初的聘用决定至关重要。

"照我愈的做，但别学我的样子"是行不通的。研究表明，虽然很多企业首脑强调管理发展的重要性，却没有几个人愿意花时间身体力行投入其中。这是拆自己的台。为了取信于人，管理技能发展应自高层开始。

长期而言没有投入就没有产出。开展管理教育难免要有投入。员工要投入时间和金钱，项目负责人要抽时间了解培训质量情况。

切合实际，不要勉强凑合。很多管理发展计划被用作解决紧迫问题的"速效药"。选择方案时，"实用性"考虑常常占上风。有些方案合用，而另一些则不见得。对现有计划的评价始终应该分析对企业现状的适用程度。由于文化背景不同，教育计划常常需做调整，甚至重新设计。在柏林是个好方案不见得在东京也是。

既工考虑全局，又要兼顾局部。一个员工可能适合也可能不适合某个企业。一种选择是更换员工，另一种则是改变公司。工作职位不是一成不变的，应该有所发展。岗位职责描述在静态环境中很合适，但在动态环境中却可能成为绊脚石。有时，重新设计工作岗位要比改变员工更加稳妥。问题是，哪一个更有可能做到，并且效益更高，更有效率。

本文原载于Management Development in Asia - Pacific：Molding Managers for Success