老外看中国

老外看中国

Stephanie Jones  邹丹译

在中国环境中管理合资公司，必须在两种管理模式之间做出平衡。

我们公司为国际客户提供检查和测试服务，客户希望在付款前能确保所购货物的质量和数量与合同一致。货物既可以是任何原材料，比方说煤或钢，也可能是玩具等产品。质量认证机构的目的就是防止质量问题。
   
在管理合资公司时，我们认识到必须在两种管理模式间做出平衡。有些西方的优秀经理在中国并不成功。在中国，成功的经理要很会搞人际关系，要能详细指导下属一步步地去做工作，培养他们的主动性，然后慢慢放手让下面去干。经理必须同各种层次的人都有联系，并有着极强的克制力。最糟糕的就是流露出烦燥情绪或者发脾气。必须学会应付日复一日的沮丧感。事事都得带头干，但又不能事必躬亲，因为你的下属很容易让你把什么都干了。为了逃避责任，大家习惯的把做决策的皮球自往上踢，他们总认为如果做错了什么事，那就麻烦了。于是大大小小的决定都要由总部做。需要帮他们弄明白什么时候能够做决定，怎样做决定，以及如何去承担责任。

典型的中国管理模式相当墨守成规，人们总不愿走自己的路，离开条条框框就办不成事。在合资公司，员工遇到的问题之一就是怎样战胜框架式思维方式。他们喜欢在既定的界线内工人和，不理解一个机构应有活力。无法从全局出发看一个机构，看不到自己对企业的成功起什么作用。多数人仍然认为命运掌握在国家手中，不相信自己能改变什么。不习惯讨论公司的发展目标，而是等着别人告诉他们去干什么。缺乏进取心，害怕承认做决定的责任。

很多人狭隘地认为自己可以敷衍了事过此一生，从将近30岁到50出头的人，思维已没有多少积极性了。所以我们只聘不满30岁或50岁以上的人。

大多数人不明白"经理"这个词的含义。如果交给他们分工明确的任务，他们会照办。但如果你不讲清具体做法，他们是不会动的。并非没有能力，也不是不聪明，大陆年轻人受过良好教育，英语也说得好，很愿意学习，但不一定乐意承担责任。

自1992年5月合资企业开始运转以来，我们问自己，在250名员工中该提拔谁？根据什么去提拔呢？这是个难题，因为该人选必须同时被同事和客户接受，而要我们来判断他能不能被接受实在很困难。举例说，在上海我们想提拔一个特别能干的人员。他受过良好的教育，阅历广，在公司内部差不多已被接受为领导人了。文化大革命中，他在田里干过农活，还曾在部队当过翻译。糟糕的是，在客户眼里，他仅仅是一名翻译，因而不愿同他打交道。一旦别人知道了你的背景，你就被分了类。这是一种等级观念。尽管他在国外留过学，但他不是工程师，也就没那种地位（"工程师"象个等级而不是职称）。这是偏见，但不同于西方偏见。比方说中国大多数人没有性别歧视，但谁该同谁对话就有级别之分，年纪也很重要。

在中国，人们经常没由来相信西方专家。我们在中国开办培训课程，举办讨论会，参加者的级别比其它地方都高。有总工程师、副厂长等级别很高的人士。但问题在于他们职位太高，用不上我们提供的信息。他们也不见得打算回去之后把学到的知识用起来，参加这些培训的主要原因是他们有参加这些课程的地位。这些企业高层领导已经认识到了质量认证的重要性，也想努力去推行质量认证，但是真正实施ISO 9000的人却没有来人课。

ISO 9000是一个规范体系，人们必须按其要求去做。但它讲是必须干什么而不是如何干，没有一定之规可循，因公司而异，于是他们就摸不着头脑了。在香港，ISO 9000被广泛采用，效果也更好。中国的质量手册非常教条，质量要求被强制施行，而不是企业的主观需要。大多数情况下，他们只不过是在遵守政府的指示。

国营企业头头脑脑多，缺乏商业经验。谈交易时，我们经常会碰到麻烦。举例说吧，我们想同某家中国公司合作，利用他们在中国的地位找生意。我们付佣金并提供培训，但他们却向我们每天索要200美元。这等于说："你得培训我，还得为培训每天付我200美元。"后来我们报的价比这低很多，可他们还是接受了。

我们发现，理想的中国经理是50岁上下，在他所处的省市有广泛的关系网，在国营公司干过，也有在半商业的环境工作的经验。他应该有一定的雄心，渴望提高个人地位和声誉，期望拥有更多的管理权力。在中国，人们普遍缺乏雄心壮志，但好经理必须有成功的冲动。中国经理的长处在于勤奋好学，有上进心，象海绵那样充分吸取养分。缺点是容易固守传统，被所受的教育束缚。从终身职业跳到短期聘用是冒险，需要勇气。

在中国很难仅靠能力用人，因为关系才是一切。所以很难招到同现员工没有什么关系的新人。裙带关系往往使人们的推荐带有偏见。在西方，人们认为这是有害的，但在中国却无可避免。

中国流行这么句话，"忍耐是一切美德之母"。这话说得不错，你得学会妥协。