从头到尾自己干

从头到尾自己干

Rachel Salazar  朱力译

虽然当今的潮流是从外部获得供给，在内部“压扁”机构，但是只要运用得法，纵向集成战略仍然好处无穷。

把雏鸡卖给农民，向他们提供专门的饲料和技术，而且保证按固定价格买回子鸡。屠宰后，再把加工过的鸡肉送到市场出售。结果呢？一个小小的种子经销公司成了数十亿美元的大集团企业。
   
有家建筑公司希望在扩张业务时，能有效控制自己的供应商。怎么办呢？它建起了混凝土企业，兼并了一家轧钢厂，还与一个水泥厂和采石场分别建立了合资企业。

某公司是合成纤维制造行业的佼佼者，但由于进口限制，原料采购很困难。怎么办？向上游集成，进入石化产品的生产、原油开采、生产和提炼。

当今的潮流是从外部获得供给，在内部"压扁"机构，反对纵向集成战略的理由似乎十分充分。因为这种战略要求公司参与产品增值链条上几个阶段。管理学作家詹姆斯.奎因（James Brian Quinn）指出，纵向集成迫使企业在更多领域有所专长，而不局限在自己有可能维持"最出色"地位的领域。他认为成功的企业取得竞争优势不靠有"瞬间优势"的产品，而是靠对一系列先进知识的深刻理解，以及以"核心能力"为基础的服务。

在《智能企业》（Intelligent Enterprise，The Free Press，1992）一书中，奎因写道："纵向集成使企业在其涉足的每个环节都随风险。一旦厄运临头，它不仅要消化自己所在的最终市场上的损失，还要承担参加纵向集成的各个供应商所在的市场的损失。"

纵向集成战略难度大，风险也大。奎因指出，只有在稳定的行业或者具备高度可预测性的行业，这种战略才能奏效。如果运用不当，便很难弥补损失，挽回局面。

但若运用得当，会有如下好处：更易控制，反应更快，而且广收各个环节的利润。纵向集成还能使企业得到现成的原料供应和服务，以及产品的市场。

瑞安集团

以瑞安集团为例，它目前在香港、中国大陆、加拿大都有业务，是从事建筑及建筑相关行业的最大集团之一，这要归功于七十年代末采用的纵向集成战略。

"因为可以在内联企业内共享工程承包、建筑材料、地产开发等方面的优势，我们就能更好地定位在实施建筑项目和开发项目上，特别是那些需要革新的项目，"集团董事总经理黄月良说谎。

开始纵向集成时，瑞安集团建起了一个混凝土厂，又兼并了一家小型轧钢厂生产钢筋。过了几年，轧钢厂停业了，而混凝土厂却一起既为集团承建的项目，又为外部客户提供服务，而且还成了集团的一项核心业务。

黄月良说："混凝土和钢筋占建筑成本的相当大部分，它们的供应情况对建筑工期有极大影响。进入这些行业并不难，而且公司也希望有所发展。"

"混凝土厂发展很快，到1981年，我们又发现主要原材料，即材和水泥的供应要有保障。于是我们进一步向上游集成，与一家水泥厂和采石场建立合资企业。"瑞安控制采石场的管理，几年以后又将其变成独家所有。水泥厂仍以合资形式存在，主要经营水泥的大宗进口并分销到香港和中国大陆。

1985年瑞安成立了奥宝玻璃纸皮石有限公司，1980年迁到东莞。它生产的瓦与瑞安的其它产品及原料一样，既能满足集团内部各部门的需要，又能为外部顾客服务。据黄月良说，近来瑞安集团大都通过与其它公司合资来扩大业务。其中包括一家钻桩企业和生产、供应水泥厨台、木门、窗架的企业。

八十年代初期，瑞安开始向下游集成，涉足地产开发，成为多元化的企业。黄月良说："我们凭借的是在建筑项目管理及相关方面的专门知识，以及在地产业和建筑部门的联系。

诚信企业

七十年代，印度的主要合成纤维生产厂商，诚信企业（Reliance Industries译名），发现很难用有竞争力的价格买到PFY（聚脂单纤维纱），因为国内这种产品的年产量不足六千吨。因此诚信企业决定向上游集成，自己生产。

"我们得有一个能够控制的采购渠道，"安尼奥.阿姆巴尼（Anil Ambani译名）说。他是公司的联合董事，也是公司创始人达罕如巴海（Dhirubhai译名）的独生子。这么做的好处明摆在那儿：省下PFY采购费用耗去的边际利润；计划更加合理；由于自己生产，PFY能够按时供货。
    阿姆巴尼一家人胸怀大志，梦想成为印度最大的纺织生产企业。如果能够直接控制原料供给，而不只是在一个存在众多限制的行业里依赖别人，梦想成真就不那么难。

面对持续性的原料匮乏，1982年诚信引进杜邦技术，建立了一家年产一万吨的PFY工厂，此后，诚信还进一步成为一家完全纵向集成的公司。其中包括：石脑油/天然气裂解生产乙烯、丙烯、二甲苯（不必再依赖进口）；一家年产1500万吨的炼油厂；与美国Enron Corp.公司以及国有Oil & Natural Gas Corp.公司合作，进行石油、天然气的开采和生产。

达罕如巴海的大儿子克实（Mukesh译名），也是诚信的副总裁和联合常务董事，他说，纵向集成使公司对纺织业有了更深的了解，也就能更有新生地把握其各个阶段。安尼奥补充说，纵向集成有助于公司保住边际利润。他解释道："如果链条中的某个环节与其它环节相互作用，在能控制整个链条的情况下，我们就能自求平衡，放弃这一环节的利润，却把利润留在整个链条里。"

成本也随之降低了。安尼奥相信，如果由各个公司独立兴建诚信的这些项目，成本会提高20％到30％。他说："而集成在一个地点，就可以分享设备、共担风险、共同管理。"

卜蜂集团

纵向集成也许对企业有益，那么是否有益于公共福利呢？对于纵向集成，常见的反对意见是它有可能导致一个公司垄断市场，而牺牲消费者利益。

在Restoring Competitive Edge（John Wiley & Sons.，1984）一书中，作者海因兹（Robert Hayes）和惠尔赖特（Steven Wheelright）指出："追求市场控制的纵向集成有可能增加公司利润，而消费者的利益却没任何提高。比如，如果能强有力地控制市场或重要原料，生产者就能通过提高价格或降低产量来增加利润。"

而卜蜂集团的总裁契拉旺夫农特（Dhnin Chearavanont译名）认为集成系统不仅对公司有利，也能造福社会。这个价值55亿美元的联合大企业把提供雏鸡、饲料、养殖、食品等生产和营销环节集成起来，已经成为亚洲最大的农业产业集团、世界第三大动物饲料生产企业，对泰国和亚洲的无数农民的生活有巨大的影响。

卜蜂集团的前身只是一个小小的种子贸易公司，成立于1921年。它之所以能迅速成长壮大，发展成为誉满天下的大集团，原因就在于利用内部资源的定位优势。契拉旺农特说："全面集成是我们最大的优势，它使我们能够在不同方向迅速发展。"

在接受Asia Magazine杂志采访时，契拉旺农特说道："集成系统能为贫穷农民造福。一般来说，生意人有钱有学问。过去，所有人风险都由农民承担：小鸡生病，饮料效果不好，而等小鸡长大了，售不售得出去也没有保障。而集成彻底改变了这种过程，生意人为农民承担所有风险。"

七十年代初，在美国Arbor Acres Farm公司（它最早进行淘汰性快速肉鸡饲养）的帮助下，卜蜂集团开始多元化经营，包括鸡的饲料、屠宰和销售。而原有的种子与肥料业务不断发展壮大，支持了加工后的鸡的营销和销售。

卜蜂集团的公式很简单：先向农民提供雏鸡和专用饲料，而后买回成鸡，经屠宰加工后卖给公司下属的Chester's Grilld Chicken饭店和7-Eleven特许专营店、其它超级市场，或者出口到欧美和日本。在遍布亚洲的养是和养猪点，卜蜂集团也采用同样的原则。

"我们认为，贸易是无烟工业，"卜蜂集团的一家最大的下属公司CP Trading Group贸易公司总裁Eam Ngamdamronk说道，"一定要有稳定的产品供你销售，还得有稳定的顾客。"

纵向集成使这家贸易公司两样兼得，同时还为公司各式各样的业务提供了全泰国最强大的营销和分销网之一。通过一体化管理和规模经济，集成还为公司省了钱。
   
同时，公司不仅向自己的各个部门提供现代化农业技术，还把他提供给小规模生产的农民。这使农民更加富裕，生产效率得以提高，而卜蜂集团巩固了原料供给，从饲料到保健用品的销售对象也越来越多。

纵向集团的三大问题

"在发展和寻求集成战略时，最要紧的步骤是要认清是哪些能力支持公司所需的竞争优势。"海因兹和惠尔赖特说。在形成和执行集成战略之前，首先要先解决三大问题：集成的方向、集成的范围、纵向集成的各项活动之间的平衡。

纵向集成既可以是单向的，也可以是双向的，取决于其生产战略：向上游集成，目的是增加对供应商的控制；向下游集成，强化对市场的控制。

瑞安集团的集成方向与其说是向下游还不如说是向上游。黄月良解释说："我们首要考虑的，是控制核心业务（建筑）所需的材料及其质量。其次才是向有潜在利润、在分销、营销或专长上有竞争优势的地方集成。"

企业还需要决定向上、下集成的程度。多数公司希望自己的部门结构越简单明了越好，少数象卜蜂集团和诚信这样的企业则喜欢全力以赴"全面集成"。

有两个方法增加公司的经营跨度：兼并现有公司或成立自己的公司。海因兹和惠尔赖特发现："通过兼并实现集成的优点非常明显"，"这么做比自力更生进入一个要快。不建工厂，买设备，更不必招聘和训练员工。"

但这么做也有缺点，被兼并公司的所有麻烦也会随之而来，把你缠住。而新的公司并入集团，也是一个难题。

瑞安的黄月良说："刚开始时，新加入的公司的表现对核心业务可能有负面影响，这可以理解。两个部分需要相互依靠，而如果它们的管理层之间的紧张状况不及时解决，就可能引起长期对立，各部门都认为双方是利用合作关系。"

最后，企业还必须决定如何平衡不同阶段的生产能力。"比如，是否要保持最佳平衡？即让一家上游厂商100％地生产自己所需的某个部件，同时也100％地消耗它的产也。或者，让纵向集成企业内的各个阶段有不同的生产能力。如果是这样，公司就要处理有"外部顾客"和"外部供应商"的复杂局面，"要制定如何处理好内部顾客和内部供应商的需要的策略，"海因兹和惠尔赖特写道。

有人简单地认为"既然某个产品我们得买这么多，干嘛不自己生产来赚额外利润呢？"黄月良认为纵向集成不应该出自这种动机。他强调经营多样化的决策必须依据于：新企业在所在行业的潜在竞争优势，以及能向现有企业提供何种水平的何种优势。

黄月良指出，纵向集团战略显然能得到回报，但要将它付诸实施却绝非易事，需要高层领导的全力参与。"有时就象是创办一个全新的企业。我们不得不从头学起，逐渐掌握。虽然合作方了解那个行业及其运作，能减少一定风险，但我们仍需掌握它的里里外外。这只有通过亲手实践才能做到。"