忠实顾客营销法

忠实顾客营销法

Jonathan I. Mark, Jeremy H. Silverman  周序鸿译

作用以顾客忠实程度为基础的经营策略，分析不同类型顾客的经济价值，从而战胜竞争对手。

在成熟的市场上，竞争异常激烈。一种产品想要成功，就既要满足忠实的老顾客，又要满足潜在的新顾客，或者两者之间做出正确的抉择。但是这很难做到，因为前者喜欢产品现在的样子，而后者只是在产品变了花样之后，才有可能光顾工。窍门在于确实谁会令你获利最多：老主顾还是新顾客。
   
顾客甲是不用特别招徕的老主顾，比起哪里东西便宜便往哪里跑的顾客乙来，显然对你有更有价值。然而，大多数公司从未统计，从顾客甲那里究竟多赚到多少钱。因此他们做区别，同时向两者讨好。

以顾客忠实程度为基础的营销策略，有助于公司分析顾客甲和顾客乙的经济价值。通过比较某几类顾客的经济价值，就可做出做出较为合理的营销决策。把这种方法作为营销战略出发点的公司数量还少，但在不断增多。

吉列公司Sensor剃须刀的成功，是证明这种经营策略威力的典范。吉列公司数十年生意红火，靠的是一种简单的老办法：如果顾客常年累月买你的刀片，你就完全负担得起免费送他一把刀具。

 然而，70年代初，Bic公司在欧洲推出了一种一次性剃须刀。这种廉价、方便的剃须刀很快占领了市场。与吉列用户不同，买Bic剃须刀的顾客讲究的是使用方便。

吉列的反应是，抢在Bic之前在美国推出自己的一次性剃须刀。它还利用购物优待券、价格刺激、零售打折等手段来大量推销新产品。虽然这种办法使该公司保住了市场，但却损失了利润。1974年到1980年期间，吉列公布的赢利情况令人非常失望。

吉列的营销人员认识到，他们是被迫在价格上做文章的。他们想弄清楚，还有没有法子重新回到老路上，以顾客的忠诚为出发点制订营销战略。

为了找出答案，吉列投资几千万美元研制出了Sensor。这是一种新式活动刀片剃须刀，外形美观，感觉舒适，操作方便。随后，吉列改变营销模式，把用在优惠销售上的营销费用花在媒体广告上，以树立名牌形象。

促销活动的目标是吸引年青男子只花很少一点钱试用Sensor。这些人是使用一次性剃须刀篚的。同时，吉列加强广告宣传，使忠实顾客更加忠诚。

Sensor剃刀终于成为90年代的营销范例之一。其成就表明，谁拥有忠实顾客，谁就有竞争力。推销并不总能产生忠诚顾客，因为推销是以价格吸引人的。而吉列的经验强调产品自身的重要性：要想保住某种产品的忠实顾客，只能使该产品优于对手的产品，至少要同他们的一样好。

在汽车市场上，拥有忠实顾客对成功也同样至关重要。拿克莱斯勒（Chrysler译名）公司的小面包车来说，它的回头客比任何其它美国车都多。它创造的利润比其他克莱斯劳动力产品高5至10倍。

80年代初，如果通用汽车公司Buick - Oldsmobile - Cadillac分公司的经理真正了解顾客忠诚的重要性，就不会铸成大错。在70年代末和80年代初，Oldsmobile经营者的最大问题是未能吸引顾客。在1980年，Oldsmobile的典型顾客是50岁上下的人。

几经反思，Oldsmobile对生产线进行了彻底革新。新款Oldsmobile车体豪华，外形醒目。这样做是为了吸引新的顾客群-三十来岁的富裕阶层。但事与愿违，没有新顾客上门。更糟糕的是，老主顾对此举感到困惑不解，不想再买这种牌子的车。

Oldsmobile的市场占有率在5年内从11％下跌到5％。看来Oldsmobile要第就是想当然地以为老主顾客还会继续来，要么就是轻率地放弃了他们。它好象从未斟酌过这一重大权衡的份量，没有考虑哪种做法更值得：是保住老主顾，还是吸引新顾客来购买"新一代Oldsmobile"。

在兼顾新老顾客，运用以顾客忠实程度为基础的经营原则方面，"BestShine"是一个成功的范例。这是虚构的名称，代表一家大公司的一种真实产品。
   
BestShine曾经是一种专门定位在"窗用"上的家用清洁剂，有一亿美元的销售额。市面上的大多数其他产品属于"多功能清洁剂"。尽管BestShine的利润率很高，但销量有限。因此一个重大问题摆在了公司领导人的：BestShine是应该采取进取的发展战略，使产品同多功能清洁剂争个高低呢？还是应该接受较为保守的目标，继续把重点放在它的忠实用户身上？BestShine管理机构分裂成两个阵营：一派赞成发展，另一派主张维持现状。

BestShine营销部门决定进行一项别开生面的市场调研。他们知道对人口统计数据进行分析不起作用，因为BestShine的消费群体并没有表现出与其他清洁品用户有什么不同。因此，他们把调研重点放在顾客的购买模式上：为什么顾客对某一产品情有独钟，什么东西会使他们更加爱用该产品，什么东西可能诱使他们转向别的牌号？营销人员了解到，约有20％的顾客只要用清洁刘，就必用BestShine，而且不光是用来擦窗子；40％的人对质量好的产品都同样喜欢；其余40％的人是"半忠实"用户：BestShine来擦窗户，有时也用它来擦厨房工作台，但擦洗家中其它地方时，会买别的牌子。

 调研报告着重指出，BestShine的忠实顾客不会变心。因此，唯一的发展途径是说服半半忠实顾客在清洗其它地方时，也用BestShine。报告还指出，半忠实用户认为BestShine的气味很浓，不适合用在其它方面。而且包装也太老气了。

这些缺陷很容易改进，但如果BestShine的忠实顾客看到自己喜爱的产品换了陌生的包装，发出另一种气味，而表示愤慨，那怎么办呢？在半忠实用户中可望扩大的销路是否会被忠实用户的急剧减少而抵销呢？

BestShine的营销部门将来自忠实用户的赢利同半忠实用户作了比较。结论是如果重新进行设计，BestShin会大开财源。会失去一些老主顾，这是毫无疑问的，但在半忠实用户中的所得会超过所失。因此扩展战略是有道理的。目前，BestShine的销售额提高了50％，而且同过去一样具有引人注目的利润。

该公司本来可以重新设计一下产品，建造试验性生产线，然后开始试销。但这样做的前期费用可能高达几百万美元，而且竞争者可能会"搅黄"试销。使用顾客忠诚分析法，使该公司信心十足地做出了重大战略转移。

本文原载于《世界经理人文摘》