创新者胜

创新者胜

林公译

依靠“做得更多，做得更好”去竞争，财力负担不起，实力弱的公司永远是输家。创新才是唯一有效的成功之路。

在1971年，多数日本总裁反对任何创新。其论据是："我们的市场狭小，远离欧美主流市场。而且没有创新资本。"但事实证明对创新持怀疑态度的人错了。
   
要想在国际市场上占一席之地，并避免与老牌跨国公司直接竞争，就必须把创新放在首位。依靠"做得更多，做得更好"复查竞争，财务负担不起，实力弱的公司永远是输家。因此，创新，并创造条件使创新之星脱颖而出，才是唯一出路。

大公司已经失去了创新能力。他们知道如何买卖企业或制造大路货色产品，可就是不去开发真正更好的产品，不去组建新企业来支持新思想。且不说高分辩率电视那样的大型高科技项目，就是日常消费品也是如此，比如，效果更好的咖啡壶，确实有益皮肤的泡沫浴液。

有多少生产经理会创新？寥寥无几。他们盯着计算机屏幕，对竞争、市场占有率和利润诚惶诚恐。大公司也该从头学习创新技术了。

定义创新

创造性地突破"瓶颈"，消除阻挠改进工作的障碍 。虽然定义很简单，但只要接受它，在生产过程中，在产品和服务上，在所有经营环节，及在公司接近顾客的方式上就都可以创新。创新不局限在产品上，管理的每个阶段都可以创新。只有在这个阶段改进工作能产生商业价值。高、低技术产业都可以创新，各类产品和服务也都能创新。

这个定义意味着，创新必须是个持续的过程，因为对工作的改进要随时进行。

50年代，日本通产省提出"钢铁立国"的口号，鼓励大举投资铁行业。以优质低价钢为基础，日本发展成为世界上船舶、汽车、家用电器、机床和其它钢铁产品的主要出口国。但无论这一创新多有创意，也有自己的生命周期。

到了70年代，通产省认为钢铁时代即将结束，开始注意大规模集成电路以推动下一个工业时代。微电子产品，包括计算器、微波炉、带电脑的汽车等成了出口王牌。所以，必须认识到，要想创新就必须对生命周期进行管理。

很多日本公司引入了加速产品生命周期的概念，把时间当作与对手竞争的手段。卡西欧率先采用这一策略。这家公司从事产品试制、营销和组装，在生产设备和销售渠道上的投资微乎其微。而其竞争对手则按传统方式进行组织，以试制、生产和营销为中心，刻意追求纵向一条龙。

卡西欧的优势是机动灵活。鉴于对手无力快速推出新产品，这家公司采取加速缩短产品生命周期的策略。它的2毫米厚、卡片般大小的计算器刚刚面市，公司就又推出新产品将其淘汰掉，随后又拿出更新的产品。卡西欧还不断改变"游戏"花样。头一天，袖珍计算器还以出色的运算功能取胜，第二天，它又靠造型吸引人了。

创新还包括改变产品的特异性。特异性是指一家公司的产品有别于同类产品的特色。然而，产品特异性是因时而异。生产厂家可以在价格方面独树一帜，但当各公司的价格都能降到同等水平时，就要另辟蹊径了。可以在产品设计上想想办法。可是，象在家电行业，各大公司的设计都已经达到相似的标准了。再以立体声彩电为例，简直没什么可挑的，各种牌子产品都差不多。那么，什么创新才能突破阻碍产品改进的瓶颈呢？各公司纷纷求助于特异技术。

索尼的一位工程师给了我一件索尼的最新产品Scoopman，一种微型数字录音带，能录120分钟，录音效果跟激光唱盘一样好。这就是创新。它综合了索尼的缩微技术和高密录音技术的一系列新成果。虽然由于担心影响其它正在赢利的录音产品销售，索尼已决定不落力推销Scopman，但已经做好了准备，一旦时机成熟，就会充分利用这一创新。在不断创新的过程中，索尼已经从依靠价格和造型创造产品特异性转到向技术求新求异。
   
大多数公司从来不向现状挑战，而是坐等别人去创新。对于竞争，他们的态度是："别人干，我就干。他进攻，我就报复。"但从不努力创造有竞争力的产品特性。对所有企业这都是致命错误，只有商业巨人例外。因为产品类似时，总是大公司在竞争中获胜。

创新思想有三个主要源泉：突破瓶颈，创造新组合，扩大策略自由度。

突破瓶颈

经理人习惯于考虑眼前的瓶颈现象："为提高效益，迫切要解决的问题是什么？是降低成本还是提高价格？瓶颈在哪里？整个管理过程，从生产到售后服务，哪个部门是妨碍效益和产量提高的瓶颈？"

日本有家厨具生产商，自以为说起洗碗机它样样精通。它的研究结果表明，除非日本家庭也象西方家庭那样热衷于生活便利，否则决不会用洗碗机。此外，洗碗机若不增强清洗能力，也决不会有吸引力，然而事实证明，头一个结论错了。日本人看重生活便利。当普遍性厨房狭小问题解决之后，他们便非常热衷于在家配备洗碗机。第二个结论是对的。西方产的洗碗机在日本的清洗效果的确不佳，而粘在盘子上的大米或糊在碟子里的鸡蛋很难洗掉。

处理这个问题的办法是，先弄明白顾客的目标是什么，以及他们什么时候用、怎么用洗碗机。结果发现，人们往往把洗过的盘子放在洗碗机里，直到第二天才将其放到碗橱里或拿上饭桌用。清洗速度无时左右的浸泡程序，氢粘在盘子上的米饭、鸡蛋泡软。阻碍消费者购买的瓶颈这么消除了。

另一个例子与传真机有关。这个例子也强调弄清顾客目标、克服顾客购买阻力的重要性。日本商人试图让家家户户装上传真机。但传真机开始时销路不好，厂家认为瓶颈是价格和体积问题，于是生产出了膝上计算机大小的传真机。价格只相当于一台小电视机，可还是卖不动。

夏普的总裁兼首席行政总监迁晴雄认为，人们没意识到家庭需要传真机，症结是宣传不够，而非技术和价格的问题。广告人员设计了几则电视广告。他批准了这么一则：一对夫妇，丈夫上班时忽然记起这天是妻子生日，就打电话回家问妻子戒指的尺寸。妻子摘下手上戴的戒指，放在纸上，用铅笔比着划个圈。这张纸传到丈夫的办公室，下班路上他给妻子买了一枚诞辰戒指。几个月内，夏普家用传真机销量剧增，从十年来的第二位一跃成为第一位。

辨别瓶颈的技能与寻找解决办法的技巧不同。辨别瓶颈需要理智的分析，解决问题则需要创造性思维，"热情中有冷静"。如果一家大公司认定创新是一个创造性过程，因而允许人们各行其事，这不合适。而假如该公司认定，搞创新只与逻辑分析有关，因此只要聘请一流的市场调查公司就够了，也不合适。需要的是既有热情又有理智的方法，一种开放的、富有想象力的、整体性思维过程与分析性的、以事实为依据的过程相互作用的方法。大公司在这方面能有所作为，因为他们一般都长于严谨的分析，但无无拘无束的自由思维不够。
创造新组合

松下创始人松下幸之助曾对我说，他最喜欢的一句话是"头脑不僵化"。意思是，要用新眼光看事物，要重新考虑针对现有企业和产品的种种做法。通过创造新的产品组合，会得到许多创新的机会，在旧的活动领域也是如此。

卡西欧将计算器与数字手表相结合，在70年代的首轮计算器大战中领先一步。三菱把微波炉设计在灶具中，解决了日本家庭厨房狭小的问题。

我想不出新主意时，就运用设计新组合的方法。这能帮我想出办法，把一种产品与另一种产品组合起来，创造出新产品。在麦金西公司（McKinsey & Company译名），我们把这个办法用于啤酒行业。通过考虑各种可能性，把不同种类的啤酒（淡啤酒、生啤酒、黑啤酒等）与各种包装（听装、瓶装、桶装等）组合起来，得出49个品种。当然，这些品种并非全都可行。但有了主意，再经历分析，就能证明哪个项目，哪个不灵。

扩大策略自由度

我常用来构思新主意的三个技巧，是心可能扩大策略自由度，以便尽量突出自己产品的特异性，在满足顾客需要的竞争中取得最大优势。这种思维模式要求在现有资源条件下选择一下具体方向去改进工作。"策略自由度"一词表示不同座标轴，沿着这些轴的方向制订的策略能够通向成功。拿汽车工业来说，可能两上自由度，一是在工业工程方面做出改进。二是完善机械系统。

若决策未能事先确定最佳改进方向，肯定会浪费时间和资金。评价策略自由度能避免浪费。先抓整体，再看该在哪方面投入，集中培育获得成功的关键因素。

做完分析，建立了目标函数，再设计满足顾客要求的。例如，市场研究人员告诉你，顾客喝咖啡要上等口味，用哪个自由度设立"让顾客喝上上等口味咖啡"的目标函数呢？很明显，要控制水质、咖啡豆的质量、碾咖啡豆的方法，碾豆与加热水之间的时间间隔，还有水温。

确定了要控制什么，再考虑哪些因素能够控制。象通用电器和飞利浦那样的咖啡壶生产厂家，该控制的因素可能就一样也控制不了。听起来令人吃惊，可这两家公司的产品说明书的确只说"倒咖啡"，而根本不提水质、咖啡豆的质量和咖啡渣滓的处理。对顾客想要知道的味道问题也闭口不谈，只说煮咖啡用旧式咖啡壶要15分钟，而他们的壶只用5分钟。

通过以上分析，我们设计出一种新产品：带碾豆器和除氯器的咖啡壶，结果，销量逾200万套。

 "顾客真正想要什么？我们能以多少种方式满足这种要求？成本上是否划算？"这个严格的思维过程在很多情况下都能适用，在您所在的公司也同样能用。

管理创新

开创良好气氛 一般要500个创意才能有一项创新结出果实。这个比例很吓人。但请记住，黔驴技穷的末流公司才逮着啥就鼓捣啥，最终发现无非是在完善一个错误的选择。富有创造力的公司能涌现大批创意，并以完善的方式做出筛选，所以能得到必要的平衡：既不使创意数量骤减，否则对剩下的一个创意寄予太大希望；又不允许实施太多的创意，否则使投入猛增。

同时并行开发小项目好象效益低，其实未必。因为人员少、耗时少、协调工作量也少。例如，为使新产品赶上每年的芝加哥电子展示会和拉斯维加斯展示会，日本电气公司规定产品开发周期为6个月。它组建相互竞争的项目小组，每个小组有4至6人，由一名年轻项目经济率领。各组开始工作后，不受体制束缚，项目期间只做一些自我评估。但最后的决策由首席行政总监做出。

最终确定实施哪项创意，必须由公司最高层决定。工程师没有权利中止哪个项目，他们往往只搞一个项目，缺乏全局眼光，无法判断项目真正的重要性。应该由最高层来说："你是创新明星。，再试试下一个项目吧。"所有创新型公司都是这样的它们建立起宽容错误、鼓励创意并及时合理地对创意进行筛选的企业文化。

培育进取态度 如果你的公司有一两项创新获得成功，产品畅销，倍受消费者欢迎，公司内的人就会变懒。销售人员会微笑着捧走全部赞扬。经理们也一样。怎么才能让公司保持长期健康发展呢？这和人们对创新所持的态度或者说观念很有关系。

从某种意义上讲，想要进行世界水平的管理，就要有能力、有兴趣，还要有勇气不停地追问"为什么"。直至找到最根本的答案用来指导指导创新。不要满足于浮浅的解释，这是一切真正有价值的开发和研究的必备条件。

那为什么优秀的开发人员、训练有素的专业人员常常断然中止手上的项目呢？回答很简单：他们不认为自己是宇宙的中心，内心深处不具务确信自己能改变世界这种心态。由于不具务这种心态，开发人员就不敢肯定自己是真正的创新者，或者搞出一项创新之后还能再搞创新。他们的心智、性格以及两者的文化基础中，没有那种旺盛的精英式的自信。因此不会说："我不解决这个问题，谁解决？我不把产品的这种新用途提供给顾客，又有谁能？"

建立创新公司的有效策略出自一种特有的心境，它是洞察力以及因此而来的事业心驱动的创造性的思维过程。谋略家同时考虑策略三角形的三条边：顾客、公司和竞争对手。创新要服务于顾客、服务于公司，以击败对手为目的。

鼓励创新共识 "成为创新型的跨国公司"，必须是大家的共同目标，因为要实现这个目标只靠一个创新明星远远不够，需要涌现出一个创新的星座。

划出创新试验田 不要企图处处创新。一家公司会有不少方面管理很好，像成本管理、后勤管理等。因此，搅乱这些方面，搞乱了人们的思想，就没意义了。
   
上策是设立一个远离公司条条框框、能培养良好心态的部门或中心。我亲眼看到日产这么做，而且做得很成功。日产设了个业务四部，即试验中心。那里对成功和失败同样对待，其主要任务是设计最有影响的轿车，以适应此时此地的需要和口味。该中心不怕销售额骤减，因为它的车本来不是为了畅销10年而设计的。

创新中心庆享有相当的自主权。主要作用是提供专家咨询和服务，协助产品研究和开发，以及提供试销信息。

传播创新激情 创新会给公司带来激情和挑战。公司上层领导要把这一点传达给全体员工。可以通过一句口号、一条简洁的信息或一个重要的行动。还务必要消灭"失真"现象，否则消息每传一次都会走样。在大公司经常可以看到，老板说的是"开始"，传了五次之后就变成了"不许"。

公司上层还务必宣传团队协作的价值。一位经验丰富、整体性强、右脑型的人单独工作会一事无成。但若与一位擅长逻辑分析的左脑型人结对，两人就能移山填海。但这不容易做到。两个性情各异，常常互无好感。不过这也正是传播公司上层的观点的重要之处。

利用外援消除瓶颈 现在应该开始考虑，怎么利用其他公司的人当同盟，来消除瓶颈。可以请专业人员来弥补公司眼前的短处。但从长远来看，你应该培养自己的技术人员，在公司内部解决问题。许多日本汽车公司知道自己无力处处创新，就利用几址个零售商和分包商出主意，开发新的汽车配件。

各地市场都在日益全球化，这是对商界领袖人物和经理人提出的挑战。如何在这个全新的全球市场上竞争？对此我的论点很清楚：放弃"做得更多，做得更好"的策略，开始创新。