业务流程重组席卷亚洲

业务流程重组席卷亚洲

Chris Hanrahan  林公译

亚洲企业为什么加入这场管理革命。

当今世界竞争激烈，技术飞速进步，组织结构模糊不清，经理们发现管理从未象今天这样费力劳神，令人困惑。但是，泰华农民银行分行经理苏希（Suthee Wattanapong - anant译名）却不这么想，他认为最近几年自己的工作反而越来越容易了。
   
员工效率高，热爱本职工作是其中的主要原因。例如，出纳员工作的时间短了。但完成的工作却更多了。他们现在三点半而不是五点下班；他们的职权也更大，以前无权批准客房二千美元以上的提款，现在却可以批准四千美元的提款。

下放权力

责任扩大后，出纳员感到自己受到重视，因而士气高涨。对苏希而言，这真是太好了。现在他只要花很少时间批准提款申请，而以前每天有九成提款要由他亲自批准。

在这个分行，每天有八成提款都在四千美元以下，多数情况顾客只要等不到五分钟，而以前却要等半个多小时。所以顾客也很高兴。

据《曼谷邮报》（Bangkok Post译名）报道，即便提款额超过四千美元，客户也不用久等。出纳员按一下键盘，申请就会出现在高级职员的计算机屏幕上，通常两分钟内他就会做出决定。

泰华农民银行投身管理革命之后，提高了苏希及其同事的工作热情。在总裁伍万新领导下，这个泰国排名第三的银行正在进行一场范围广泛的业务流程重组运动，重新设计经营方式。

哈默和钱皮全著的《重组企业流程》（Michael Hammer and James Champy，Reengineering the Corporation，HarperBusiness，1993）一书，深刻影响着许多亚洲公司，泰华并非绝无仅有。有大批银行如此，此外很多航空公司、出租车公司、保险公司、百货商店、生产企业、政府部门甚至还有一家证券交易所也在重组经营流程。

这些公司重组经营流程有三个原因：改善顾客服务、增强国际竞争能力和提高运作效率。

改善顾客服务是很多亚洲公司的重点。Money & Banking杂志今年二月号命名伍万新为"泰国年度最佳银行家"。他说，在泰华，重组业务流程并不只是提高计算机化，"而是改变每位员的知识和思想，给他们提供提高服务质量的技术手段。我们希望把权力下放到各级与顾客打交道的员工手中。"

代价不菲

重组业务流程可不便宜。据American Banker杂志载，泰华银行耗资一亿五千万美元，在1996年年底前全面检修系统，并且重建454家分行的自动化体系。

和泰华银行一样，韩国名列前茅的新韩银行也在重组流程，其中包括用客户服务器技术更新其主机处理系统。单是新软件就耗资数百万美元。客户服务器技术是一种改进的信息存储技术，其主要好处是使客户服务更迅捷、反应更快。

激烈的国际竞争迫使很多亚洲公司重组业务流程。由于国际航空运输业的竞争比以往更加开放，泰国国际航空公司头等舱和商务舱的票价降低了四分之一。

但是，在有计划的私有化进程结束后，公司必须采取比降低票价更彻底的措施才能继续生存。据《曼谷邮报》载，该公司收入总监承认"起码有98％的员工还在用过时的方法工作"。于是公司聘请博思管理顾问公司制定重组业务流程的总体规划。

日本制造商也在重组业务流程以保持自己在全球市场的竞争力。雅马哈发动机株式会社称，由于日元升值，该公司在本财政年度必须削减20％的运作成本。要实现这一重大改观，唯一办法是重整从设计、生产到销售的所有流程。Japan Industrial Jorunal日报称，其思想是"创建一个不需要扩大销售额就能提高利润的结构"。

很多亚洲企业是由于意识到自身效率不高才进行业务流程重组的。1993年的一天，吉隆坡股票交易所（Kuala Lumpur Stock Exchange译名）因数据交换系统失灵而引发了一场灾难。混乱波及马来西亚半数以上的交易机构，交易中断数小时。
   
从那以后，吉隆坡股票交易所就在努力使自己成为世界级的交易所。它开始实施一项重组业务流程计划，内容包括将工作单位由职能部门变为自我管理的工作流程团队，并且更新中央储蓄系统等关键领域的技术。其董事长说，到1996年搬进新办公楼之前，交易所要实现"完全效率，没有任何原因能够导致交易中止。"

专家们对如何开展业务流程重组常常意见相左，但有一点他们没有异议，那就是亚洲的企业应该重组业务流程，而且宜早不宜迟。东京的管理顾问武内白高（Hirotaka Takeuchi译名）说，日本公司在长达半世纪的严重萧条后，终于认识到西方仍有可资借鉴之处。

在接受《见识》（Insights Quarterly译名）杂志采访时，他说："日本人知道这几年美国企业获得了竞争力。为什么？他们自问。回顾近期的商业史他们得出一个结论：也许正是重组业务流程引起了复苏。"

新加坡管理顾问兼本刊特约编辑罗尘星博士说，亚洲的首席行政总监们"对新型管理模式如饥似渴。最令他们沮丧的莫过于组织变革的脚步跟不上飞速增长的需要。"他承认，也有一些人对重组业务流程冷嘲热讽，认为它不过是管理上的又一时髦潮流而已。但是，重组业务流程并不只是时尚，也不是全面质量管理的新名称。罗尘星指出，基于这一认识，越来越多的首席行政总监乐意尝试一回业务流程重组。

罗尘星博士称："首席行政总监们知道不可能无休止地降低成本，而且这么做也不是解决问题的根本办法。因此他们愿意在能够重整公司并带来巨大赢利率增长的事物上下赌注。"

与国情结合

一些专家认为，重组业务流程要与不同国家的不同情况相结合。管理顾问、香港谢家驹管理顾问公司董事总经理谢家驹说，香港公司应当采用全面质量管理与业务流程重组二合一的策略。

为什么呢？因为全面质量管理在香港还是个新观念，他说："西方有些人认为重组业务流程属于后全面质量管理范畴。但全面质量管理尚未在香港扎根，所以在这里把重组业务流程当做全面质量管理的一个部分更合适。其实，在我们为本地的企业做咨询时，这二者的确是共存的。"

在中国，人们认为重组业务流程应该用来扭转国有企业的现状。管理顾问们说，传统的国有企业只注重养活成百万员工，却不理会市场状况如何，必须进行彻底反思。

要达到这种认识上的转变，唯一途径就是重组业务流程，因为渐变起不了作用。重组业务流程之所以失利，多数不是因为设备或软件不好，而是因为三个原因：高级管理层支持不够，目标没有找对、各级员工在觉得个人权力和生计受到威胁时，往往会去打击别人的积极性。德勤企业管理顾问公司董事谢富勤说，中国大多数国有企业都存在这三个问题。

业务流程重组深深吸引了跃跃欲试的亚洲经理，在不久的将来会有越来越多企业加入这场管理革命。泰华银行的成功激励了很多泰国企业着手重组业务流程，一时间重组业务流程灸手可热。

伍万新作为泰国重组业务流程的倡导者，甚至还使官僚主义十分严重的曼谷政府转向以顾客为中心。民务委员会副秘书长Thip Pawadee Meksawan说，有调查表明公众对政府官员不满，"因为官员老是满脸不高兴地威胁或蔑视民众，拒绝为大众服务。"后来内政任命伍万新为其业务流程重组项目顾问。
   
伍万新还促进了业务流程重组思想在泰国广为传播。去年一月，泰华银行在曼谷出资举办了为期两天的研讨会，邀请业务流程重组权威哈默做讲演。1800人参加了研讨会，会费为每人600美元。据报道哈默两天收费22万美元，随后又赴新加坡讲演。

参加曼谷的研讨会之后，泰国东芝董事长Niramol Suriyasat说，在泰国重组业务流程最难做到的是改变员工的观念。他告诉《曼谷邮报》记者："总经理可能知道、也愿意接受业务流程重组要领，但要加强下面各级的决策却不那么容易。"

指导

万国宝通银行地区经理Robert Wilson说，银行正在动员其在泰国的机构重组业务流程，"我们正在设计团队，提供指导，核心是确保客户的要求尽速得到满足。"

武内白高认为业务流程重组也打动了日本经理，"在日本，业务流程重组使人感兴趣的的地方就是它要求一切从头开始。"重组业务流程对日本企业至关重要，因为据估计，日本白领阶层的生产率比美国要低26％。他对《见识》杂志的记者说，"老实说，日本有很多多余的人在做多余的事。"

对开始重组业务流程的企业，罗尘星有句忠告：开始之前务必认清你要达到什么目的。他说："业务流程重组可能是个模糊的字眼，顾问公司在用业务流程重组推销自己的服务时，同一个概念往往会有不同内容。"

罗尘星警告说，把复杂的流程从头重组，"有可能使公司受到重创"，财务上也需要很大投入，"要付（重组业务流程的顾问公司）一大笔钱，每月多达数十万美元，而时间要长达二至四年。"他说许多顾问公司，象麦他锡和安达信"都在以种种名目兜售重组业务流程的建议，"每月咨询费可以高达五十万美元。

这些可能使你对业务流程重组疑虑重重，但传统的工作方式常因拖延和各种错误造成惨重损失，只有加入这场管理革命，才能荡涤旧习，使亚洲企业在迈入二十一世纪时能迅速响应顾客，争雄国际市场。