IBM.COM超越呼叫中心

IBM.COM超越呼叫中心

by AMT 窦毅

IBM公司的客户服务曾一度失控：60个呼叫中心，成千上万个800对方付费电话号码，以及形形色色的网站，令许多试图与蓝色巨人做生意的客户怒不可遏。而现在，ibm.com为公司带来了直接的利润增长，在IBM 2000年宣布的884亿美元收入中，10%来自ibm.com中心。具有网络功能的呼叫中心正在帮助“蓝色巨人”挣钱。

如果仔细了解一下IBM的内部架构，你会发现有很多不同于传统的作法，两个“关系”不大的业务却有可能被合并在一起。比如：ibm.com。不同于字面理解的一家网站的概念，ibm.com实则是IBM Call Center与IBM互联网的一个综合部门，是整个IBM CRM模块的最前端。而在大多数的传统公司里，电话服务和网站是完全独立的两个部门。这种业务划分，据说也代表着一种先进的业务信息……

温智流的名片上，印着ibm.com大中华地区总经理的头衔，常让外人误解他是整个IBM大中华地区的全权负责人。而在我们看来，这种误解恰巧反映了这个部门正在成为IBM众多业务部门的核心之一，而且无论IBM未来会向哪个方向转型，ibm.com都将处于核心地位。

赚钱的呼叫中心

早在10年前的IBM，Call Center和互联网都已相继建立起来，但当时的目的和今天有很大不同。其工作主要是为客户提供一些技术上的支持和最新信息发布，这种信息流都是单向的。例如，客户可以拿到一些促销信息，或者在使用笔记本时出现了问题，打电话来咨询解决。宗旨也只是维护一定客户的满意度，没有从战略全局看待过这样一项服务。IBM内部机构非常庞大，于是，不同部门、不同业务领域都相继建立的自己的呼叫中心。

随着业务发展，单独的呼叫中心在解决服务问题的同时，衍生出大量新问题。IBM公司的客户服务曾一度失控：60个呼叫中心，成千上万个800对方付费电话号码，以及形形色色的网站，令许多试图与蓝色巨人做生意的客户怒不可遏。此外也给最终用户带来了麻烦，用户的笔记本使用中出现了问题，不能拨通服务器部门的电话得到解决。用户资料也都是散乱不完整的，一些综合的信息的共享在IBM内部也不能实现。在当时的IBM，这样的问题会时时暴露出来。

2000年，IBM对其呼叫中心进行了彻底的整合和改造，将网站业务和Call Center两个独立的部门结合在一起，成立了ibm.com。目的很明确：确保IBM的销售和支持人员能够同时利用Web、E-mail和电话来为客户提供服务；而IBM的客户也不用知道IBM内部的具体业务和组织架构，只需要知道自己的需求就能从IBM得到服务。
沟通的价值

温智流在IBM工作超过20年了，而近三年来，ibm.com对他来说，依然是一个很新的领域。IBM的很多新应用、新服务，都开始依托它来完成。面对DELL的直销冲击，任何一个厂商都开始明白，以前一些没必要的中间环节必须依赖一些新的手段取代掉。而ibm.com已经远远超出了一个呼叫中心的概念，成为IBM电子商务重要的一个环节。

在IBM体系中，客户服务、市场推广、销售通过三种手段完成：一是传统IBM自己的销售队伍，直接跟客户做销售的互动；二是通过大量合作伙伴，包括独立软件开发商、系统集成商，或者是渠道代理商、分销商来完成，IBM统称它们渠道销售伙伴，从PC机、服务器，到软件，IBM都有不同的合作伙伴；这第三就是ibm.com，通过所谓的电话和WEB网络销售。

在长期对订单研究后，IBM发现，自己有很多业务和产品应该在网上完成，既符合成本要求，又能满足客户选购规律。在IBM的订单中，有一些项目金额非常大，本身牵涉到的技术和应用也非常复杂，但订单总数量不会很多；而另一种订单则完全相反，金额小而简单，可能就是买一个笔记本或是一台服务器，但订单数量却非常多。面对这样的客户订单结构，怎样运用所有的资源就成为一个要考虑的问题。

前一种客户需求相对复杂一些，需要销售人员跟客户能够长时间地坐下来研究项目，去推行，必须依托IBM自己的销售人员完成，同时对于一些合作伙伴熟悉的领域，协助合作伙伴完成。

而对于那些相关比较简单的，客户可能已经很清楚自己需求的订单，需要的是利用最有效、最简单、最快捷的方式来完成，这样ibm.com的网上自助服务是最适合的途径。用户可以在任何自己方便的时候，决定购买。对IBM来说，交易成本也被降到最低，电子商务的核心就是减少过去“面对面”销售的依赖。仅自助服务一项，ibm.com网站每年就收到了上亿次访问；销售和支持雇员从20万人降至2.5万人。使IBM在2000年节省了约20亿美元的成本。而通过电话，ibm.com中心也会接到大量订单。

事实上，在IBM，网络和电话的呼叫中心不但在帮助直接销售，IBM自己的销售人员以及渠道销售伙伴也在依托ibm.com的帮助。

在IBM的三种销售体系中，如何实现它们之间的沟通，这是IBM实现客户关系管理中至关重要的一项。内部销售之间不通气，当客户购买了IBM的笔记本出现故障时，服务器部门却在向他推荐新的服务器。而有效沟通的结果是，能够将一些合作伙伴与IBM内部资源进行协调，或者需要一个方案等等，都可以从ibm.com网站或是通过电话获得。

有效利用资源

ibm.com是IBM整个企业CRM的一个重要分支模块。

在IBM内部，有一个非常完整的CRM的流程和严格的套路，每一个客户都有一个负责人，可能是一个销售人员，也有可能是一个电话接线员。这就要求相应的呼叫中心系统具有辨识功能，客户打电话进来后，如果客户已经在系统中有一个资料COPY后，所有的客户数据都通过IBM自行研制的计算机电话集成产品CallPath提交给ibm.com的销售人员，当销售人员接听电话时，根据来电客户的号码，会在屏幕上弹出客户的情况，包括姓名等个人资料、购买IBM的产品资料，以及上一次咨询情况等等，但这还不够，在ibm.com中，系统会知道哪一个是负责这个客户的营业代表，不管他是传统的营业代表，还是咨询中心的销售代表，电话可以立刻交给这位负责人员。事实上，这对一些中大型用户非常重要，大用户的需求是非常复杂的，每次打入电话都是不同的接线人员为他服务，一方面陌生感很强，此外为能够进行更具针对性的服务造成了障碍。

作为呼叫中心，ibm.com对CRM系统还有一项最重要的功能，那就是发掘新客户。如果打进电话的是一个新的客户，与IBM还没有过生意来往，在ibm.com中，有一些不同的安排。通过用户不同的选择电话按键进入不同的分组，或直接有接线人员做简单的沟通后，为你安排到不同的分组。在沟通中，IBM都会请求用户是否愿意留下你的资料信息，如果选择留下，在您第二次进入开始一些套话问题就将被省略，用户可以得到一些更个性化的服务。将新老客户的需求记录下来，转给相应的销售人员或者合作伙伴，是ibm.com重要的任务之一，每一个电话工程师，都被要求在电话上要发现一定数量的商机，并将它们列表给放在系统中，然后再通过系统，将这些商机按需求，是要解决方案，还是要产品等等，发给不同的负责部门。

此外，通过系统对每一个客户都会产生一个描述，该客户现在所处于的状态，是刚被发现；还是说他的初步需求已经知道了；或者说解决方案已经送出去，等待确认；还是说客户决定已经要购买了；还是客户决定有其他的选择……在IBM销售过程被固定分7个阶段，每个阶段，每个销售系统和人员都严格遵守这一流程。

对于IBM这样的大公司，严格的流程和知道客户的状态，已经成为必须，因为他的销售体系非常复杂，一个项目常常有不同的体系完成，或者同一个客户不同的需求由不同的体系完成。这对保障一个公司各方利益是非常重要的，同时也能稳定提供高效的渠道。但这对客户是不公平的，客户不但要知道购买IBM，还要弄明白从谁那里购买。在IBM建立客户状态数据后，如果IBM知道某家公司已首先与某个商业伙伴进行了销售方面的接触，就不会再去直接面向这家公司销售产品了。避免了侵犯伙伴利益，避免内部消耗。

呼叫中心的内涵

作为销售部门、服务部门，事实上，ibm.com也在帮助管理部门协调内部组织管理工作，最经典的是客户投诉系统，温智流甚至他的老板周先生每过一段时间就要看一下，每个客户投诉的解决状况，如果一项投诉时间过长，他就要提醒或查看是否出现了问题。

此外每过一段时间要对投诉进行一个汇总，一些问题多起来，就说明这个部门出现了一些问题，或者是一款服务器硬件设计是不是有问题，或者说该转变一下软件的咨询服务方式等等。通过客户的一线反馈，很多容易被忽视和被掩盖的内部问题都被摊开在桌面上，而在以往，这些问题只有在发生重大失误后，才被发现。

投诉的汇总，分发到IBM的其他部门后，对销售也起到很重要的帮助。我们上面提到的笔记本坏了，服务器部门在不恰当的时机进行销售的例子就可以被避免。而一些平时打入或是网站接到的需求信息，也将知道IBM的新产品发展方向。

IBM呼叫中心像是一支足球队，销售代表们知道如何配合传球，最大限度地在“销售绿茵场”上减少争执，也懂得各尽职守。这是IBM销售人员Kenneth Vail说过的一句话：“我们可以直接与现场人员和技术代表联系，人人都可以随时接受呼叫。”