与“五大”过招

与“五大”过招

如果没有了咨询顾问，项目将会怎样？

面对大型咨询公司的热心游说，Jerry Hale一直异常冷淡，尤其是事关重要的企业软件项目之类的事。Eastman Chemical公司拥有6000个SAP R/3系统的用户，身为这样一家公司的副总裁和CIO，Hale面对咨询公司热情洋溢的态度和殷勤的笑容，犹如惊弓之鸟：“我拒绝将ERP项目的领导权交由顾问公司处理。”在上个世纪90年代中期，他“领教”过咨询公司的超时间、超预算，直至将最初的计划完全打乱的所作所为。所以，在公司准备替换老的信息系统时，他果断地亲自出马来做此项目；作为辅助，他只精选了几家咨询公司来实施一些小的指定任务。

英雄所见略同。担任Owens Corning公司高级副总裁CIO 的David Johns与其IT团队也是自己赤膊上阵运转公司最大的软件项目，只是在个别任务上请教咨询顾问。他俩打破了企业软件项目由一直被俗称“五大”的几家大型咨询公司所掌控的局面，而且做这种尝试的，并非只是他们两个。许多CIO们目前的做法是把大规模的项目分割成小的项目，以分散漫长的时间风险，然后再寻求五大的帮助，也有人干脆自己干起来。

实际上，对五大的不满已经不是一天两天的事情了。调查表明，许多CIO抱怨五大只会派一些培训和经验都很欠缺的人员来为其工作，同时要付给他们高额报酬；并认为这些稚嫩的顾问过于频繁地轮岗，是项目中断和失败的主要原因。他们还谴责顾问频繁地加入一些新任务，打乱了原有的预算和时间计划。同时，很多人对咨询公司的收费方式也表示出了不满——用户要为咨询顾问投入在项目上的每个小时付费，而无论项目是否按时、是否超预算，甚至项目的结果如何。

2001年一个ERP项目经理会议上的调查表明，40%的回答者表示，即使在系统上线一年或者更长时间后，他们仍无法达到预期的业务目标。还有20%的人干脆停止了项目的进行。虽然有一家自称是成功的，但所有接受调查的项目花费平均超过总预算25%，每年的系统维护成本也较老系统上升了20%。2002年初另一项调查表明，51%的公司对其ERP项目的实施结果不满意。

现在，企业软件实施的主角已经换成了CRM，似乎当年ERP的一幕又在重演。最近来自富士通咨询公司的信息表明，2/3的公司安装CRM软件之后，并未演变为“以客户为中心的企业”。无疑，对五大而言，这并不是一个好消息，近些年，他们的收入增长缓慢，2000财年普华永道、德勤和毕马威的收入分别只增长了11% , 8% 和3%。1999年IBM的IT咨询部门被分拆出来，现在在咨询收入上比它最接近的对手还要多50%。五大中只有埃森哲保持着上世纪90年代的增长势头。传统的外包服务提供商EDS也加强了咨询业务，虽然它比IBM咨询小得多，但它的IT咨询收入也获得72%的增长，达到6.5亿美元。这些新进入者令顾客也很满意。在CIO进行的一次调查中，用户被问及对咨询公司的推荐意向，IBM荣获A＋的推荐，EDS为B-，而五大咨询公司中，没有一家超过C。

这是一个不容忽视的现实：AMR调查表明，位列《财富》500强的企业，通常会为ERP项目支付高达4000万到2.4亿美元巨额投资。如果他们希望得到预期的回报，那么这个项目将不能按照以前的方式进行。

John Parkinson是凯捷安永公司在美国的技术负责人，他认为：“自90年代中期到现在，西方公司花在ERP项目上的投入近3000亿美元，但我相信他们没有挣回来。”

校车效应和好好先生

早期的咨询顾问，只需要坐下来为用户提供一些战略，就可以赚满荷包。后来由于IT日新月异的发展，咨询公司发现为《财富》1000公司安装巨大的企业信息系统和重新设计工作方式，可以带来更大的合同。五大依靠此类项目将其利润空间从20%提升到40%，甚至更多。

但是，业务量的迅速增加导致高质量咨询顾问的缺乏，大的咨询公司不得不雇用大量刚刚离开学校的年轻人。内部人士称之为“校车效应”。Eastman Chemical公司的Hale说，缺乏有经验的顾问是他前一个ERP项目脱期、超标的重要原因，他觉得自己的公司成为一批又一批年轻顾问的培训所。

另一方面，即使是那些富有经验的咨询顾问，也有难以解决的问题。Derek Dyer——一家农用设备生产厂Deere公司的CIO说，他们投资了200万美元在SAP的R/3系统上，并聘请IBM的全球服务部（IGS）来帮助他们进行流程的标准化，以替换一些古旧的工作方法。但是当一些Deere的经理起来反对这些变革的时候，IGS的顾问们退让了。“最后，SAP的系统只能映射到手工的流程上，这只能让事情更糟。”Dyer对此无可奈何。于是，他只得放弃了在全公司范围上R/3系统的计划，改为只在“绝对需要的地方”安装。所有的咨询顾问也都承认，业务流程改善（BPI）是大型软件项目中最脆弱的环节。

成本与定价问题是顾问与客户之间最不容易达成信任的地方。Wayne Hall是Nautilus Group公司的 CIO，曾为ERP项目向5家咨询公司咨询每一处细节。尽管花费数月，但他认为这有利于Nautilus了解自身和流程。5家公司的报价在300万至500万美元之间，比Wayne Hall预计的要少。为了得到更多的信息与详细的指标，Hall将合同给了Emerald Solutions公司。但随着项目的展开，价格上涨到500万美元，最后预计的价格竟达到1500万美元！ Hall终于意识到，为了得到合同，这家公司故意在最初用低价吸引他们。他的老板，公司的CEO看了一眼最新的定价，立刻就取消了合同，然后转向Hall：“我看这活儿还是你干算了！”他不得不又为公司的ERP项目重新组建IT部门，并选择开价只有300万美元的德勤公司来做ERP项目中的细节部分。

打破咨询的惯例

如何使CIO们再不受以前影响的束缚，让企业管理软件项目顺利地进行下去？现在有些大的趋势已经渐渐地浮现。

首先，客户的IT部门必须要建立自己的项目管理能力。这种能力可以有效地制衡咨询顾问们添加新任务的倾向。一项调研表明，在那些已安装了ERP系统的公司中，拥有自己项目管理人员的公司的实施时间会缩短15%。

拥有自己的项目管理能力在现在的经济形势下也变得非常重要，尤其是当公司把大的软件项目分割为小散块的时候。

对那些准备与咨询公司讨价还价的CIO，至少在付款方式上可以做做文章，例如固定费用、收入共享和封顶限额方式，都可以扮演无形的项目管理经理。

Gartner最新的报告表明，固定费用的方式被62%的咨询客户列为首选策略。这种付款方式是在项目开始前就谈好一个价格，无论项目的周期和任务有何增减。这种付款方式适合于那些能够事先预测项目范围和交付结果的合同，或者说，不太适合于那些庞大的、不可预知的企业软件项目，否则很容易演变成关于实施范围、周期和修改合同的无休止的扯皮。因此，这种付费方式很适合于那些小的项目，或者从大项目分解成的小项目。

咨询顾问当然愿意选择按照时间付费的方式，他们的理由是这样当客户在改变项目范围或者目标的时候，免去了重签合同的麻烦。但是客户也想到了更好的主意，那就是驱动咨询公司去选择新的价格模式，与客户分担未来的风险和回报。在这种模式下，咨询公司同意以一个比较低的小时价格进入项目，作为回报，他们可以与客户分享项目结束后节省下来的成本。在Gartner的调查中，有25%的人表示会考虑这种方式，更有4%的人立即表态这是他们的最爱。

还有一种折衷的方式可以掌控项目的成本并保持足够的灵活性，这就是封顶限额的方式。这种方式有两个选择，一个是按照小时付费，但是设置一个最高限额；还有一个是按照小时付费，但是参照项目中议定的交付时间。例如：比尔和美琳达·盖茨基金会的前任CIO Joseph Wolfgram雇用了一个咨询公司，帮助基金会升级系统到Windows 2000。他同意按照时间付费，但是在合同中插入了一些阶段性的时间期限，标明在这些期限内升级成功的客户数目。如果顾问误期，就要扣钱。（原载于《CIO》杂志 王筝 编译）

尽量榨取咨询公司的价值

1. 相中理想的顾问，抓住不放。咨询公司一般会派来他们最好的顾问向你销售一个企业软件项目。但是当你下决心买这个项目之后，这些人就会消失。所以，如果你确实在销售过程中发现你喜欢并想要的理想人选，那么在签订合同时，要保证他也要出现在合同中。

2. 打高尔夫。企业购买的是企业软件，而不是IT人员。所以应该与那些最后签支票的业务人员建立一些联系，这样在进行一些决策时，你才能有发言权。

3. 与以前的客户交流。咨询公司指派给你的项目经理到底底细如何？听听他以前的客户的评语就知道了。所以，一定要咨询公司提供以往顾客对项目经理的评价。如果能与这些顾客在某些特殊的问题上多交流，就更好了。尤其是咨询公司过去的工作表现——项目是否拖期？这样的情况咨询公司又是如何处理的？

4. 确保知识的转移。如果想让内部的员工从咨询顾问那里多学些东西，就得与咨询公司签订一个合同，以保证员工可以受到充分的培训。

5. 多了解他们的做事方式并理解它。许多顾问有内部的项目文档，他们彼此分享，但是客户看不到。你可以要求查看每一个与项目有关的文档，包括E-mail，还要让你的员工有权限访问咨询顾问们在项目中经常查看的网站。

6. 为业务的发展做出计划，而不仅仅是系统的安装。研究表明，支持一套新的ERP系统的费用，要远远高于被替换的老系统。所以，如果你没有得到什么实际的好处——例如交易成本的降低或者员工生产率的提高，那么你肯定不会从项目中得到太多回报了。

7. 审核每一个顾问。你的手下中，至少要有一个人对企业管理软件非常熟悉，这样才能审核每一个顾问的实际工作能力，看看他们是否真的像简历里说的那么好。

8. 准备好救兵。公司可能要花费数月甚至几年的时间才能让一个大的企业软件系统运转正常。所以非常有必要在合同条款中加一条：如果顾问离开后，你的IT团队垮掉了，可以以一个比较低的价格请顾问们回来。

9. 享受打折优惠。咨询公司接受打折，尤其在困难时期。Gartner的一个报告中指出，即使减少付费10%～20%，也有80%的顾问愿意为其用户继续服务。所以千万不要放弃为你的项目打折的想法，否则最终你将支付的更多。

10. 轮换的计划。顾问的轮换在一个大的咨询项目中是很难避免的，所以要确保有一个内部的流程为新的顾问准备好必备的工具——一个办公区域、办公桌和项目文档等等，以保证他到来时，能立刻开展工作。

本文原载于IT经理世界