中国企业选择合资伙伴误区及策略研究（谢张军 黄凯）

摘要：在中国寻找合资伙伴成为越来越多的外国公司进入中国市场的一个重要选择，每年都有7000左右个合资项目经过审批。以往的经验教训说明中国本土企业在选择国际合资企业合资伙伴的决策过程中存在误区，为此中国本土企业损失很大。如何选择适合自身战略发展的外资伙伴是中国本土企业面临的一个重要课题。本文分析了中国本土企业选择合资伙伴中存在的三种主要误区，并针对性地提出了具体的对策。特别地，本文还初步构建了中国本土企业选择外国合资伙伴的选择决策模型和考察指标体系。

中国企业选择合资伙伴误区及策略研究

谢张军 黄凯

由表可见，每年新建立的中外合资企业都在7000家左右。如何保证合资企业成功，实现中外投资企业的合资目的，经过研究证明：一个重要的因素就是选择一家“合格的”合资伙伴（Yadong Luo 1997, 1998；J. Michael Geringer 1991；Tomlinson 1970，1977；Daniels 1971；Awadzi 1987等）。这些相关的研究大多是从跨国公司的角度来选择发展中国家本土的合资伙伴。

特别地Luo对跨国公司如何在中国选择合资伙伴的问题作了专题研究。Luo（1998）提出从战略、组织和财务等三个方面对合资伙伴进行评价，如果潜在的合资伙伴与母公司在战略、组织和财务等特性方面吻合一致（Fit）,则选择该伙伴后合资企业成功的可能性就越大。他还在1997年发表文章，指出当地潜在合资伙伴的吸收能力、市场能力、行业背景和经验、企业性质等能左右合资企业伙伴的选择[1]。

总结国际上的相关研究，得出跨国公司在选择国外合资伙伴时，必要考虑以下因素：合资伙伴的吸收能力、产品或业务的相关性、市场位置、行业经验、合作经历、合资伙伴的国际经验、组织形式、规模、与政府的沟通谈判能力、营销网络（市场能力）、战略目标相容性、价值观等方面[1~3]。

Thompson（1977）也研究了发展中国家公司选择国外跨国公司作为合资伙伴的标准问题。他以墨西哥当地公司选择进入墨西哥的加拿大公司为样本，得出结论：墨西哥当地公司选择跨国公司合资时，对方的财务资源、技术和经验、国际经验、声誉、许诺、管理深度和与本地公司的交流沟通能力等方面的表现是重要的选择参照标准[3 ]。

国内对中国企业选择国外（包括港澳台地区）合资伙伴的研究资料公开发表的还没有，这也是本文研究的一个动机：为中国企业选择合资伙伴提出指导性的建议。

2．中国企业选择外资伙伴误区分析

中国发展中外合资企业取得了明显的经济效益和社会效益，这一点是无可质疑的。但是，在看到发展的同时，也应该看到，也有一些中外合资企业效益不佳。中外合资企业效益差的表现形式主要有两种[ 6]：

（1）投入多，产出少，企业效益差。一些中外合资企业，中方投入资金不少，实收资本不多；企业规模小，管理落后，技术水平低，流动资金短缺，产品质次价高，外销、内销无路。这样的中外合资企业，数量再多，产值再高，但不能取得较好的效益。

（2）外商转移利润，企业“虚亏实盈”，效益差。这种中外合资企业是外商转移利润的工具，使得中国合资方蒙受损失。

造成一些中外合资企业效益不佳的重要原因就是中外合资企业合资“指导思想不端正”和“审批项目没有明确的判别标准”（卜毅然，2002），即中国企业选择合资伙伴没有科学的依据，存在着误区，主要可以归纳为如下三种情况。

误区一：唯资金/技术论。

所谓“唯资金/技术论”是指一些中国企业在寻找国外合资伙伴引进外资时，不顾效益，片面追求数量的传统观念仍然十分严重。一些中方领导人求资心切，追求“先进技术”，以期取得数量上的满足以提升政绩（国外合资这选择的中国大陆合资企业绝大部分是国有企业）。与外商签订合资合同时，只要对方承诺（甚至是口头承诺）提供“足够的”资金和“世界领先的”技术，在以超国民待遇为主要杠杆引进外资的宏观政策下，只讲优惠让利，忽视了平等互利。
不光企业层次上的合资决策存在“唯资金/技术论”误区，引资地政府在这个方面也存在误区，主要表现在缺乏引进外资的长期规划，只图急功近利，审批部门更是一切从地方政府的“利益”出发，缺乏项目审批的明确判别标准，只考虑外商难请，外资难得，什么投入资金多少，规模怎样，技术水平、产品销路、经济效益如何，对项目可行性研究报告不作认真分析，更不会去查询、鉴定和落实。其结果，引进的项目大多是中小型项目，管理落后，技术水平低，企业产品质量差，有的甚至与国内同行业生产的产品都无法相提并论[6]。

误区二：缺乏自信，盲目“崇外”。

一些企业在合资过程中，缺乏对自身核心资源的评估，例如营销渠道、品牌、已有的技术积累等，不能认识到这些企业核心资源的价值，在外商提供的“先进技术”专利、资金、品牌等面前认为本企业的相关资源“不值一提”。这样，外商紧紧抓住中方合资心切，他们在合资中有意压低中方资产价值（特别是无形资产价值），把持产品销售渠道（特别是产品国际市场销售渠道），独占新产品研发。这样的案例很多，例如南京玉环（集团）公司与美国Ａ.Ｏ史密斯公司合资新建南京艾欧史密斯公司案例中，中方企业将其所有的完整的营销渠道、知名品牌以很低的价格（60万美元）作价入股，失去了对其核心资源的控制，同时外方利用对合资企业的控制，转移利润，增加账面亏损，中国投资方损失重大，最后不得不退出合资①。

误区三：求“大”求“强”。

Luo等人的研究表明合资伙伴最好是规模相近的企业[1~4]。中国企业以及地方政府存在着求“大”求“强”的思想：外方母公司规模越大越好，而且最好是“世界500强”企业。这种思想指导下建立的合资企业几乎完全被外方控制，在合资企业董事会中，中方地位弱小，应得利益容易受到侵害。特别是在整体嫁接式合资即中方企业以整个企业全部资产加入合资企业中，当占绝大多数董事的合资企业董事会做出增资扩股的决议后，中方已经没有能力追加投资，中方的股权也就得到了稀释，中国合资方对合资企业的影响力也就下降。上文提到的南京艾欧史密斯公司案例也反映了这样的问题。

以上中国企业选择合资伙伴的三种误区带来了严重的后果：合资企业效益低下、引进的技术水平不高、中国民族品牌退出、中国合资方市场控制力下降、企业被外商转移、国家税收流失等等。

3．中国企业选择外资伙伴策略及建议

基于以上分析，本文提出一下策略及建议来避免这些误区的产生，并为以后中国企业选择恰当的合资伙伴提供参考意见。

3．1 研究外方合资战略目标

出现以上几种误区的原因一方面是由中国合资方的一相情愿的想法造成，但更重要的原因是中外合资双方战略目标的冲突引起的。

外国合资方的战略目标基本包括：

（1）克服贸易壁垒，接近中国消费者，占领并拓展中国市场；

（2）充分发挥国际比较优势，最大限度降低成本，实现国际分工的优化，最终达到投资收益最大化的目标；

（3）适应国内产业结构调整的需要，以跨国投资促进国内产业的升级。

（4）获取中国政府给予的优惠利益或政治利益，利用中国政府对外资企业管理法规的漏洞，通过转移利润或垄断价格等手段谋取超额利润。

中国合资方的战略目标主要是，积极引进外资并参与经营，弥补企业资金不足，引进先进技术，学习国外企业的科学管理经验，培养技术和管理人才，提高产品档次，增加产品种类，扩大出口。同时对于政府部门来说，还有促进产业结构的优化，增加就业机会，提高职工居民的生活水平，以实现国民经济的健康、稳定、发展的目的。

由此可见中外方在合资战略目标方面存在着巨大的差异。相关的研究也证明了这一点：Yan（1999）通过对中国现有的合资企业的研究发现，80%以上的外方合作者将盈利和市场渗透作为其战略目标，而96.67%的中方合资企业则将引进先进技术作为自己的战略目标[8]。

研究外方的合资目标有助于中国合资方找出双方的战略目标存在的差异，并针对具体情况寻求对策。

3．2 控制自身核心资源——本地市场网络和品牌

企业的核心资源可以定义为企业专有的、独一无二、难于模仿的能力、知识和网络，可以表现为专利技术、商标、营销网络等。国外跨国公司在对外投资对于自己的核心资源控制极为严密，特别是核心技术，因为这些资源是其取得竞争优势的源泉。与国外合资伙伴相比，中国合资企业的核心资源应该是国内市场上完善的市场营销渠道。中国企业在中国国内建立的广泛的业务关系和当地市场知识。比较完善的销售渠道和对当地市场的了解也是目前绝大数中国合资方吸引外方的地方，在进行合资谈判中要坚持得到市场的控制权，因为对于本地市场网络的控制对于增加中方合资者在日常经营中的地位有重要作用，增加外方合资者对中方的依赖程度。这个方面日本本地企业为中国本土企业提供了有益的参考经验。

另外，商标品牌是企业占领市场的有力武器，也是企业的核心资源，是外方用来打击中方的一个手段。在外资进入中国，并与中国知名传统民族品牌的合资中，许多中国品牌都已经在市场中消失即被合资企业的国外品牌代替。例如，国内照相机经过若干年的努力，形成了海欧、东方、凤凰等国内名牌。外商在国内投资生产照相机后，由于其技术先进，宣传力度大，我国原有的照相机名牌多数已被挤跨，国内最知名的海欧照相机的产品也已很少。一大批中国名牌正在退出或失去其原有的市场。例如，芭蕾化妆品合资时未作评估，华宝空调向港商出让产权时未作评估，金鸡鞋油、豪门啤酒、孔雀电视机等均以不同价格让外方买断，买主拿到这些商标后并不积极使用，而是束之高阁，或者是很少宣传、使用，这样，外方“吃掉”中国有竞争力的品牌，既占领了市场，又除去了竞争对手[7]。

3．3 遵照资源优势互补原则

根据国际合资企业（IJV）理论研究，合资的一个动因就是寻求与本企业具有互补性的资源并分担投资风险。正如前文所述，在中国大陆，中国本土企业的优势是当地的市场网络和市场知识，这是外方在进入中国市场前所欠缺的；中国本土企业在技术、管理及资金等方面存在着比较劣势。

资源优势互补能够取长补短，提升合资企业竞争力。遵照资源优势互补原则就是通过合资获取对方优势资源的支持。彼此的相对优势是对方的需求，因此资源相对优势可以增加本方的谈判砝码，并使得中外合资双方互相依赖，使得合资企业稳定性增加：当合资双方缺乏彼此之间的相互依赖时合资企业就失去了存在的必要；或一方对另外一方的依赖程度明显高于对方对己方的依赖时，合资企业中占优势的一方将控制企业的生产经营，在企业决策中占据主导地位，合资对方在合资企业中的弱势地位就显得不足轻重，其利益必然受到侵害，合资企业解体的可能性增大。

统计资料表明，大约50%的合资企业在七年内已经终结。合资企业终结的方式有三种：自行解散；被合资其中一方所购买；被第三者所购买。世界权威的管理顾问公司Mckinsey曾对此做过抽样分析。结果表明，78%的合资企业最后被合资中的一方所购买；17%以自行解散终结；还有5%被第三者购买。其中收购一方是在合资企业中占主导作用地位，自行解散的主要原因就是合资双方失去了合作的兴趣——在对方身上都找不到自己需要的互补性资源。

3．4 构建符合中国企业实际的外资合资伙伴选择模型及指标体系

正如本文第一部分所论述，国际上对跨国公司如何在发展中国家——特别是在中国如何开展合资经营问题论述较多，对跨国公司如何选择合资伙伴做了较为全面的论述：从组织特征、战略特征以及财务特征三个方面出发，将合资伙伴的吸收能力、产品或业务的相关性、市场位置、行业经验、合作经历、合资伙伴的国际经验、组织形式、规模、与政府的沟通谈判能力、营销网络、战略目标相容性、价值观等作为跨国公司合资伙伴选择模型的考察点。中国合资企业作为发展中国家的本土企业，为了在合资企业中实现自身的目标也必须根据自己的战略，制定合资伙伴选择模型和标准。

参考已有的研究成果[1~6]，模型需要包括两个方面：

第一个方面分析中方企业自身的优势和劣势，中方对自身的考察点可以包括：

（1）中方的资金实力

（2）中方的技术

（3）中方的管理经验

（4）中方的声誉/品牌

（5）中方的国内销售渠道网络/市场能力

（6）中方的规模

（7）中方的国际贸易/出口能力

第二个方面分析评价潜在合资伙伴的优劣势及战略目标等，中方对外方的考察点可以包括：

（1）外方的资金/财务资源

（2）外方的技术

（3）外方的管理经验

（4）对方与己方的业务联系程度

（5）双方的合作基础

（6）外方的国外市场渠道

（7）外方的本地市场经验

（8）外方对己方的事前许诺

（9）外方与本地公司的交流能力

（10）外方的声誉/品牌等

（11）外方的规模

（13）己方的战略意图与外方合资的战略意图合适程度

（14）外方来自的区位

各个考察点可以通过打分的形式评判出中方和外方的优势和劣势，在考察双方的合作基础及战略目标一致性的前提下，参照图1的决策矩阵来决策是否选择某个外国合资伙伴：如果落在第Ⅰ和第Ⅲ象限的考察点较多，就说明这两个企业的资源互补性强，合资成功性就大。

例如，通过打分评价得出，某中国企业的优势包括：完善的国内市场网络、知名的品牌、熟练的工人，并具有一定的国际合作经验和研发能力，劣势是工艺水平落后、国际市场销售渠道不畅，其合资战略目标是引进较为先进的加工工艺及设备，打开国际市场；同时某要求（或被要求）合资的外方具有以下优势：国际上良好的销售渠道、先进的技术及工艺水平，劣势是生产成本特别是劳动力成本高、对中国市场极为陌生，其合资战略目标是通过转移生产场所获取廉价劳动力，增加产品价格竞争力，同时寻找机会打开中国市场。由此判断，中外双方存在合作的良好基础：中方有一定的国际经营经验，对国际惯例了解较多，缩短了双方文化及价值观方面的差距；合资战略目标存在较大程度的一致性；而且，根据图1判断，落在第Ⅰ和第Ⅲ象限的互补性资源较多，包括市场营销渠道、劳动力成本以及各自的不同方面的市场知识。

4．结束语

合资伙伴的选择合适与否直接影响到了新建的合资企业的经营成败。在更多的国外企业进入中国市场的时候，中国本土企业与这些外国企业建立合资企业的机会将更大。由于中国企业以往在寻找合资伙伴时存在的种种误区，一些中国本土企业在合资中受到了很大的损失。总结以往的经验教训，我们应该向跨国公司学习，即建立合资企业之前对合资伙伴进行甄选，构建适合具体情况的评价指标体系和模型。

主要参考文献：

[1] Luo, Yadong. Joint Venture Success in China: how Should We Select a Good Partner?. Journal of World Business Volume: 33, Issue: 2, Summer, 1998, pp. 145-166

[2] Luo, Y. . Partner selection and venturing success: The case of joint ventures in China. Organization Science, 1997, 8(6): pp.660-676

[3] Geringer, J. M. Strategic determinants of partner selection criteria in international joint ventures. Journal of international Business Studies, 1991, Volume 22: 41-62

[4]Michael Y. Hu. An Empirical Analysis of Factors Explaining Foreign Joint Venture Performance in China. Journal of Business Research 1996(35): 165-173

[5]李永洪. 中外合资企业模式选择的思考——对南京艾欧史密斯公司解体的透析. 改革，2000（3）：P111~118

[6]卜毅然.关于中外合资企业效益问题的几点思考. 辽宁税务高等专科学校学报，2002（8）：P8~9

[7]张宗斌.论引进外资与保护民族品牌. 社会科学辑刊.1999（4）：P74~77

[8]侯贵生.中外合资各方投资战略的冲突.青岛科技大学学报（社会科学版），2002（1）：P45~48

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