善用资源，把握变革

善用资源，把握变革

Maurice Glucksman, John Morecroft

了解企业每项资源的价值能告诉你现状，但不能告诉你未来。关键在于不断营建新的资源。

占尽优势的企业为什么会被貌似弱小的竞争者赶超？
   
为了破解这一谜团，一些管理学专家求助于进化论。达尔文（Charles Darwin）提出，物种基因的随机变异是进化的决定性力量。随着环境的变迁，一系列看似无足轻重的变异能让某些物种适应环境并繁衍生息，而另一些物种则衰败或灭绝。

商业竞技场同样如此：随着市场的变化或技术的进步，某些企业文化或组织中的一系列微小变动会使其长盛不衰，而另一些企业则会慢慢僵化。

然而，这种解释有其局限性。进化中的物种没有预测未来的能力，它们只能对事件被动作出反应，而企业对其环境有一定程度的控制力。

经理人在用进化的观点审视商业环境时，还应配以事物是相互联系的目光，即根据资源来研究企业，并借助动态的观点来充实对自身商业环境的理解，以求建立企业的“动态资源系统观”。动态资源系统观表明了资源与资源随时间变化的原因之间的关系。

严密框架

资源处于不停的演变之中。在许多情况下，它们相互补益，通过自我强化的良性循环而逐渐增强。结果形成所谓持久优势。

企业发现，之所以被赶超，是因为竞争对手化解了自己的竞争优势。这种情况并非突如其来。通常，竞争对手也是逐步建立起新的竞争资源的。

有些企业成功地避免了落人下风，经久不衰地保持主导地位。在多变的商业环境中，这种企业必须有适应能力，它们必须成功地把握变革，使自身能从凭借某种持久优势过渡到立足于另一种资源。

WideFlux（编者译：广流化学公司）的事例，说明了动态资源系统观如何能提供严密的框架，帮助经理人预见变革的需要，改造自身的企业。这是一家真实的企业，但其名称和行业，以及竞争对手的名称是虚构的。

广流化学公司是一家精细化工企业。70年代，该公司注册了Flexamax产品专利，那是一种革新精细陶瓷生产的化合物。在此之后，广流化学公司在陶瓷添加剂市场几乎独享了20年的主导地位。虽然对手引进了与之竞争的产品，但没有一家企业能吸引走太多的顾客。

尽管广流化学公司产品的价格较高，但它仍主导着市场。因为它发掘了三项资源：先进的产品、持续创新的声誉，以及能比竞争者更好地解决顾客问题的销售工程师队伍。这种资源组合形成了持久的优势，销售Flexamax的利润又回注到研发，以此保持产品的领先性。

变革时代
   
随着90年代降临，贸易壁垒消除，来自东欧厂商的竞争威胁出现了。公司的销售工程师不再向志趣相投的陶瓷工程师推销产品；而采购部门的影响力日隆，采购人员变得不太注意技术，而更关心成本。

在新形势下，一家名叫KeenChem（编者译：精化学公司）的竞争者开始以其Thermalease系列产品初获成功。该产品与Flexamax化学成分十分相似。广流化学公司的销售工程师开始给产品价格打折，以保持销量。为了完成年度利润增长目标，广流化学公司的经理们开始设法节省成本。他们自然想到祭起以前的法宝。于是，他们削减了销售费用，加强研发投入，以保持公司作为创新者的声誉。

从1992年到1996年，广流化学公司工程人员数目增加了40%。公司雇佣的工程师人数超过任何一家竞争者。由于市场份额的下降，公司对每位顾客的服务水平大有改善，但却强不过精化学公司，后者将其服务力量增加了5倍。这样，尽管市场份额不断增加，它的顾客人均工程师人数仍比广流化学公司高出近三倍。

另外，精化学公司的工程师都是新手。他们的技术能力比广流化学公司的同行低许多，但他们善于和注重成本的企业顾客达成交易，而广流化学公司却充斥着只与工程师同行惺惺相惜的技术高手。

精化学公司利用与广流化学公司之间的价位差距扩大销售，将增加的收入投资于顾客服务。顾客尝试过精化学公司的产品和服务后，纷纷再次购买。公司的市场份额扩大了，了解顾客需要的机会也随之增多。不管精化学公司知不知道，它已经创立了持久优势的新模式。

脱胎换骨

直至1996年，广流化学公司仍主导市场，但精化学公司正在加紧侵蚀其市场份额。虽然广流化学公司的经理们为此忧心忡忡，他们却不了解危机的严重程度。

广流化学公司开发了模拟市场竞争力量的模型。该模型包含广流化学公司及其竞争者所利用的，新近的和先前的一切关键资源。模型显示，如果广流化学公司在研究开发、服务和价格上保留其原有政策，公司将在3年内失去市场主导地位。

模型还显示，如果广流化学公司缩减研发，建立不同于精化学公司的服务能力，它将最终重新夺回主导地位，但公司必须立即投入自身改造。

要做到这一点，广流化学公司必须开发强劲的服务能力，从顾客的技术进步中学习，并让全公司共享这方面的知识，并将所学知识编码化。还必须放弃许多孤芳自赏的研发能力，以消除贵族化的研究心态。

广流化学公司的事例表明，企业可以采取切实步骤赶超竞争者或避免自身被赶超。在这种变革中，应该领导企业把过去的持久优势转化为未来的持久优势。

深刻教益
   
要领导成功的变革，经理人必须认识到，给企业带来竞争优势的资源会不断消竭。应及早将盈利导入新资源，以便新的持久优势得以生根发芽。如果在过去占优的企业不能意识到竞争优势会慢慢消退，竞争对手就会借助建立新的资源，最终实现赶超。

为避免这种结果，身处条件变化威胁之中的企业经理人应该采取下列措施：

了解自身的资源系统 很少有管理层明了如何建立核心资源。了解能使核心资源枯竭的因素，或者知道核心资源的兴衰与其他资源之间关系的人就更是少得可怜。

寻找先行指标 必须捕捉信息，使其能预示创建持久优势的不同资源重要性的变化。

预见冲击 我们往往认为，所谓冲击，就是资源一下子突然枯竭。但事实上，阻碍资源积累的冲击也许更重要，因为它们更难以察觉。

辨识有助于未来持久优势的资源 没有办法能确切地预测哪些新资源会促进未来的持久优势，但可以描述可能的持久优势来源，并开发创立持久优势的能力。

辨识必须破除的资源 要使企业获得新生，光有“立”是不够的，还必须“破”。精化学公司能够在低端市场的低成本服务中创建可观的领先地位，是因为广流化学公司的文化不适于培养低成本服务功能。破除这种文化障碍是痛苦的，但十分必要。

动态资源系统观能让企业及早看清苗头。企业的动态发展以严密的量化指标支持这一手段，并帮助经理人面对不确定性，预见最强有力的变革因素。

本文原载于McKinsey Quarterly杂志