四种反馈

四种反馈

Rick Maurer  何巍译

要想员工正确工作，就要及时给他们工作进展情况的反馈。

多数人都认为自己在给别人反馈方面做得不错，可惜，大多数人都错了。
   
在我主持领导艺术研讨会时，常常要问与会者一个简单的问题："人们当中有多少人认为自己能够接到足够的工作反馈？"通常只有三分之一的人举起手。

工作反馈不需要投入资金，不用购买新软件，也不必进行昂贵的组织结构分析或者请外边的专家提供建议。你需要的只是动手做。

如果不告诉员工他们做的是好是坏，就别指望他们取得多大成绩。如果不告诉员工他们的表现如何，就等于迫使他们形成自己的判断标准。这些标准有时是对的，而有时却是错的。

怎么做？

正视它。反馈很费时间，但是，如果因此而忽视这项重要工作，就有可能让员工摸不着头脑，或者垂头丧气。同时，你也可能面临员工的工作达不到要求的危险。

明确反馈目的 反馈的目的，应该是帮助员工不断地取得更好的工作成绩。

为了说明问题，你可以讨论过去的失误，但在这之后，你还必须告诉对方，怎么样做才对，为什么要这么做。

及时反馈 事情发生后必须尽快反馈。不管是好是坏，事情过去六个月之后，谁还能记得具体的细节？要做到立刻改进工作，而不是等到六个月以后。

反馈要具体 不要把饱与"干得真棒"、"出色的工作"一类话混为一谈。好在哪里？为什么好？人们需要确切知道他们做对了什么，没做对什么。

"干得真棒"这类话没错。人都喜欢听鼓励的话，但它们仅仅是鼓励，缺乏确保今后继续做好工作的具体内容。

"瞧瞧，你把事情搞成什么样了！"一类笼统的批评一定要避免。他们到底做错了什么事？错到什么程度？是大不了的错误吗？后果如何？这类笼统的批评只会让人胡猜乱想。

改变比例 一位儿童心理学家报告说，父母批评孩子和表扬孩子的次数比例为25：1。对我们所热爱的人尚且如此，对同事又会如何呢？

受到真诚的赞扬时，人们的工作往往会更出色。因此要找机会表扬和承认出色的工作，而不要仅仅是对错误进行反馈。

如果批评对表扬的比例过高，员工会背离你的目标而另立目标。毫无奇怪，新目标意在避免惩罚。在这种情况下，员工隐瞒过失，结果是质量受损。

并非所有反馈都要花很长时间、进行大量的准备。如果能够分清所需的反馈的类型，你就可以驾轻就熟地进行。反馈可以分为以下四种类型：日常型、培养型、狠批型和集体型。

四种类型

日常型反馈 大多数反馈属于这种类型。日常型反馈能及时告知员工他们的进展。通过日常型反馈，你不仅能及时纠正出现的问题，向员工提供帮助，还能鼓励好的工作表现。

向部下了解他们需要什么。如果你希望员工没有严密监督也能很好地工作，就应该认为员工最了解什么样的评论最有利于工作。

大多数人都知道什么东西能帮他们更好工作，但就是从来没人问起过。为何不给他们一点惊喜？
   
汤姆.彼得斯（Tom Peters）和Robert Waterman创造了"巡视管理"这个词，他们建议管理者到工作现场走动，这样员工就会随时把你叫到身边和你商量工作。

所以，要安排时间多做巡视管理，把它看作优先应做的事，列在日程表上。不是要你毫无目的地漫游，而是要询问工作上的问题。抓住机会表扬，而批评却要在私下进行。进行现场检查，还可以纠正一些小问题。

如果不能做巡视，那就利用电话或电子信函，询问工作进展，了解能否助一臂之力。

如果想距遥远，很多信号会被遗漏。这时，必须想办法跟上当前工作的进展。

一旦发现疑问，不要等到掌握了所有情况之后再解决，那样可能会耽搁好几个月。应该立即与有关人员核查。

培养型反馈 新员工和正在学习新技能的员工需要大量反馈。因此，应经常开会讨论他们的发展。"经常"有可能意味着每天，也可能是每周。你需要和正在发展技能的员工一同商定。

倡导"门户开放"政策，告诉员工无论何时，只要遇到困难都可以找你。鼓励他们采取主动，要让员工知道你宁愿他们来得太多而不是太少。

狠批型反馈 大多数人惧怕这种场面。这时我们需要进行严厉批评，也知道对方会有激烈反应。正是这种会议让我们不敢进行反馈。

没有办法可以使狠批式反馈会议变得象前庭信步般令人心旷神怡。但下列几点建议可以帮助你度过难关。

就事论事，不要把表扬和批评混在一起。如果是批评，那就说明问题的来龙去脉，提出自己的看法，并且寻找改进的办法。

务必有证据支持你的看法。如果没有，就设法去找。到会前一定要准备好具体的例子。

预先设想自己可能会有的各种反应。一般而言，这种会议是经常出现的问题有：你过份强调了问题；在对方的辩白下退让；让会议偏离主题。预先设想到自己的做法，就能在出现各种问题时增加克服困难的机会。

找一个合适的时间和地点，确保会议的"私下"气氛，而且保证有充足的时间讨论问题。不要让会议被打断。

想一想你是否对问题负有一定责任？了解你有没有提供足够的指令、资源、反馈，造成了多大影响。自学承担起应负的责任。

着眼将来。把重点放在今后你希望看到的工作表现上，尽可能少在已经发生的问题上花时间。确定行动步骤，会上要敲定具体行动。

安排不久再开会跟进。也许你不愿再次坐下来同这个人谈话，但跟进检查执行情况至关重要。

集体型反馈 反馈经常需要针对整个团队。当工作富有成效时，应利用反馈会议发掘成功经验，这样可以帮助整个团队学习，并在今后运用好的经验。

工作失败时，整个团队也要总结教训，以便日后加以改正。

这种反馈形式很有实效，能使整个团队今后做得更好。会上你先做个总体评价，然后让每个成员就项目的情况发表看法。
   
这么做能够很快让所有的人都了解参与者对一项工作的评价。

讨论所有做得好的方面，注意把表扬引导到具体当事人的身上。与其说"我们在营销方面做了大量工作"之类含糊不清的评价，不如具体告诉大家营销计划的准确性是成功的关键。

也要讨论所有做错的事，批评也要针对具体人。如果你此时心慈手软，整个会议就将失去意义。直截了当的反馈很重要。

是什么阻碍反馈？

反馈说白了就是帮助员工监控工作进展的信息。那么为什么会有许多老板把部下蒙在鼓里，而作茧自缚呢？原因有以下几点：

恐惧心理 大多数人对别人有恐惧心情，对表扬别人也不自在（担心别人因此会产生不应有的想法）。反馈是一种更重要的管理手段，管理者必须用，不管你对它有什么样的感觉。

工作太忙 大多数管理人员一直很忙，对这些人来说，一件最可有可无的事情就是做工作反馈。我们常用的是"问题式"管理，只在问题发生后，并已发展到不可收拾时才去重视。但是，只要我们希望工作顺利进行，并有所改善，就必须挤时间进行反馈。

缺乏交流 大多数管理者给员工的反馈模棱两可，员工不知道他们的真实想法到底是什么。三分之二的员工得不到足够的反馈。

假设错误 "如果想知道他们的工作情况，他们会问的。"这是一种错误的假设，大多数人不习惯向他人征求反馈，即使是向你这样和善开明的人讨教也是如此。而且大多数人对与老板谈工作感到紧张。你不也一样吗？

工作评定神秘化 不要把年度工作评定与反馈混为一谈。那种正式的会议次数太少，远不能用来纠正不当的行为或支持好的表现。应该这样想问题：要想在做年度工作评定时不出现意外的惊奇，反馈必须成为经常性活动。

曾经有一位百货公司经理这样对我说："帮助员工取得好的成绩，当经理的责无旁贷。"经理不仅要提供工作所需的资源，还要提供有关工作表现的信息。

把向你汇报工作的员工视为客户，扪心自问，他们需要什么？

本文原载于Caught in the Middle