跨出思维的舒适区

跨出思维的舒适区

Adrian Mudoch  兰青译

企业要有竞争力，就需要富有创造力、思考问题能出奇制胜的人，但二者想结合并不容易。

只要提到创造力，大多数人一下就会想到蜇居阁楼的艺术家。不过在商界，这个词意味着"走出框框"。现在人们越来越把创造力看作是竞争力的关键。

要保持竞争力，企业必须控制、激发并解放人的创造力。创造核辐射是一种很难定义的特质。但企业可以采取实际步骤，最大限度地挖掘员工的创造潜力。

哈佛商学院的高级讲师John Kao（高常荣）说："创造力不是在浴池里玩水，你对什么都清楚，而是在走钢丝。"

企业应自问是如何对新观念感兴趣、找到最初引起兴趣的信息源。高常荣说，当他问一家消费品制造公司这种问题时，公司经理说，他们利用一家市场调研公司和哈佛商学院。高常荣指出，如果他们公司长此下去，不出十年就会被淘汰，因为最令人感兴趣、最富创新精神的观念往往来得出人意料、不合常规。

相互激活

哈佛商学院管理教授Joseph Bower（鲍尔）说，企业如果认识不到这一基本点，很容易被成功所害。商业历史上这类例子可谓屡见不鲜。原来执照相胶卷牛耳的柯达（Kodak）被富士击垮，施乐（Xerox）的复印机生意也遭到佳能的猛烈冲击。最著名的例子是IBM公司，已经受到新一代电脑公司的挑战。

要开避新领域，公司必须能挖掘员工的创造潜力。不过孕育创造力的思想过程却很难量化。在芝加哥大学担任人力开发与教育教授的Mihalyi Csikszentmihalyi（米哈依）指出了创新流程的五个不同的发展阶段：准备、酝酿、灵感迸发、评估和实施。

他说："你至少需要两个人来做：一个年轻人出点子，一个上年纪的人用点子。"他认为，几乎所有好主意都来自相互激活：引进观念和技能不同的人会激活思路、防止观念陈旧。

在竞争中，企业要能够进行定量的间断性跳跃思维，并利用上文中提到的米哈依的五步思维流程。它们需要创造一个宽松的环境，让信息自由流动，给员工提供适当的激励，提供多种晋职通道，这是一种挑战，因为随着不断成长，为了管理各种复杂情况，它们会人为地制定出各种控制障碍。

斯坦福大学的组织行为学教授Jeffrey Pfeffer（费福）认为："大多数公司都说，他们需要创造力，实则不然。"创造力就其本质而言，就是要与众不同。但大多数企业组织的建立却是要根绝不同。创造力旺盛的地方，标新立异往往受到称颂，平时的条条框框通常被打破。

下面一则惠普（Hewlett - Packard）电脑公司的轶事讲述了公司创办人之一Bill Hewlett（惠利德）撞到公司研发部设备室厦门紧锁时的情景。他问经理："为什么锁上？"经理回答："好多工程师不经批准擅自拿东西。"惠利德找到一把钳子把锁拧断了。据说他当时解释道："我要让他们随便拿东西，在这儿玩。"
对员工的激励也是个问题。传统商业架构利用金钱和职位激励员工。在很多创新企业，对人们最有吸引力的是能否完成任务。

再奖一个球

有一种迷思认为，创造性强的人不喜欢别人发号施令。而实际上，他们常常的确需要在某种框架之内工作。

Tracey Kidder（特蕾西）在《新式机器的灵魂》（Soul of a New Machine）一书中对此做了很好的总结，称为"弹球规则"，即通过逐步增加自由进行奖励，就象弹球手取胜后，会再奖励一个球。据此观点，提高员工激情的方式是给他们提供软福利，如给予更多的时间和资源。

这种观点是由全球性制造公司3M发掘出来的。他们给员的额外奖励就是更多的自由时间，工程技术可以用15％的工作时间来玩味新点子，试着打破框架考虑问题。这一系统非常奏效。

提供物质奖励和晋职应该和软性奖励放在一起考虑。企业所遵循的传统作法，要么升职要么炒鱿鱼，没有提供培养创造力环境所需要的灵活性。鲍尔指出了双轨事业发展系统（two - career track development system）为什么在许多公司都流行。

不同的方式

美国新泽西州的Allied Signal（编者译：信联公司）就是一例。这是一家提供宇航、汽车、工程材料产品和服务的供应公司。它把薪水结构从分成三十五个筹备组改为六个事业组，明确表明，他们不再把事业发展定义为职位的升降，而是通过完成一系列任务和获得一系列技术来实现。这样做的目的是为公司众多的高级专家松绑，鼓励他们冒险，承认他们的成果，以赢得技术的完美。

美国通讯巨子AT&T和会计事务所Ernest & Young（编者译：峨扬公司）这两家公司采用不同方式运用员工的创造力。前者建立了全新的结构，后者则重组了公司现有的结构，志在实行长期的企业文化变革。

在AT&T，研发人员在一个独立的多媒体单位时，过去常常无精打彩，但负责多媒体服务的副总裁Waring Partridge（韦林）把他们拉回主流，让大家一起共同开发，与顾客建立更紧密的关系。

一旦团队中有人有了点子，他就要求团队中的每个人都全力完善设想。韦林说："每个馊主意里面都有10％的精华。我们不用吭声馊主意自然会消失，只管抓住其中的精华就可以了。"完善这种设想的目的在于，把10％的精华充实到40％左右。
下一步便是，通过一个测试过的评估流程，把它进一步提高到80％。至此，就可以授权给员工去执行这个项目。

韦林管理方法的核心是，团队精神和创新流程相结合。这样一箭双雕，起到双重作用。第一，它保证了员工的参与和热忱，从而创造了一个好的环境。第二，它向员工表明，AT&T会认真对待员工提出的项目，给予支持。

在过去三年中峨扬公司也面对同样的问题，但他们不象AT&T重在开发，而是更着眼于对7000名英国员工创造力的全面利用。这种变革必须自高层开始，放心让员工实践他们的观念。

双刃剑

英国的合伙人经理Nick Land（兰德）认为，创造力问题是把双刃剑，尽管互相激活和灵活性是一种理想境界。"没有一个框架，就不可能管理好一个公司。问题是，你规划的越多，框框就越多。"他也认为，是框架本身需要宽松。

要在诬蔑科创造一个更松散、结构更扁平组织的同时，达到这一点是很困难的，峨扬公司取消了固定的部门，开始建立灵活的、以项目为导向的业务单位。但"人们都变得迷惑了，他们都喜欢平平稳稳，"兰德说道。

为了让员工进一步适应这种变革，峨扬公司强调认为及提高职位，调整房间的优惠等软福利。长远做法则是重新考虑未来的招聘政策。他说："我们希望看到有领导才能的人在和在更宽松的架构中能如鱼得水的人。"

挑战

最后，管理创造力的挑战在于，目标就是为了避免僵化时，却又没有什么硬性的现成规则可。

高常荣把创造力的管理比做音乐，给出了最好的定义："说到底，对创造力的管理就象即席演奏。如何演奏？可以看谱，上面准确地告诉你如何演奏。你的任务就是走上前演奏，要么演好，要么砸锅。另一种做法就是，即兴创作，即席演奏，在某一框架内创新，在这种创新过程中要能容忍不确定性因素的存在。"

本文原载于World Link杂志