以终点为起点

 以终点为起点

人力资源的工作人员光有提供价值的理念还不够,关键是要想怎么去做。思维方式相当重要。你的思维决定你的行为，行为决定你的习惯，习惯决定你的素质，素质决定你的命运。

一本叫《SEVEN　HABITS》（高效人士的七个习惯）的书，提到“以终点为起点”。这话说着很容易，道理谁都懂，可做起来就是另外一回事了。

我有一个朋友任国内一家高科技企业的人力资源经理。该企业前几年每年都做员工满意度调查，都不成功。每一次调查，问题很容易就集中到工资不够高、福利不够好、培训不够完善等等，员工怨气一大堆。实际上，很多事情不是管理层不知道或者不想改，而是没有条件或难度太大。另一方面，员工答完问卷之后也看不到什么变化，认为公司不注重他们的意见，不但失去了填写的兴趣，而且感到厌烦。他们的怨气反映到老总那里，让老总觉得很难堪，管理层也觉得这样的调查实在没有任何作用。两边都不讨好，所以两年前就停止了这项调查。

去年，企业经历了重组,裁员。一系列变动使得员工士气低落，很多人跳槽或准备跳槽，加上公司管理也出了些问题，情况很糟糕。人力资源部想再做一次员工满意度调查，看看能否发现一些重大问题。但是在做之前，我建议他想一想，是所有方面都调查，还是有选择性地做。其实，许多表面的东西不用调查谁都知道。关键就是在这些谁都知道的问题里面，有哪些公司现阶段可以解决，要如何解决。把这些问题和想法提出来，这样，问卷的问题和形式本身就能起到控制方向的作用。然后让员工站在管理者的角度，问他们觉得哪些问题需要现在去解决，而且在现有的公司条件下可以解决，哪些问题的解决会有效果。让员工换一个角度，为你提供一些建议。如此一来不但可以帮助公司把能解决的问题先解决，更重要的是可以调整员工的态度，你尊重员工，让他们参与管理，便让他们有一种积极的心态，这样效果自然而然就好了。

再举一个例子。

国内一家很大的IT公司，整个公司的业务结构进行了重组．完成以后，人力资源部组织了一次培训．把中高层管理者聚在一块儿，让研发、生产、市场、销售、售后服务等不同的职能部门经理把新的管理流程向大家介绍。

在大会上，每一个部门的老总花了近一个小时把自己部门的流程向所有的中高层管理者讲了一遍。可是，他们所讲的东西纯粹都是叙述性的，干巴巴地在报流水账。结果大家花了那么多的时间去听,却收获甚微。人力资源部门决定换一个方式，进行第二次培训。

这一次，每个部门来讲非本部门的流程。比如财务的讲人力资源部门的流程，生产部门讲IT部门的流程。可是，要讲这些话题，各个部门需要作很多的分析。而且一家大型企业的流程很复杂，每个部门既相互独立，又相互联系，而他们的出发点又不一样，所以对同一个问题，不同部门得出的结论往往大不相同。果然，在某些环节上，部门之间产生了分歧，接着发生争论。第二次培训又告失败。

该人力资源部门经理找我,探讨解决方案。

首先，我认为应拿出企业的内在价值链，让大家知道一个基本的流程。任何企业的基本价值链都是相似的：研发――生产――市场推广――销售――收费――后期支持服务。对此大家不会有任何分歧。

接着，我问：你们企业是以什么为龙头？销售、研发、或是其他？ 回答：销售。我问：销售对象是谁？回答：国内的三个大客户，每年他们的份额占了80％。

我的建议是：你们让销售部门总结，问他们在和这三个大客户发生业务合作时，最容易出现什么问题，哪些环节上会出现问题，得到什么部门什么支持是最关键的。把这些问题抽出来，成文之后，发给相关部门。以之为起点，提出在支持销售的过程中，部门之间如何合作去避免或克服这些问题，要实施几步，关键因素在哪里，主要障碍有哪些，不要太多太细。最后进行总结。可能某一大客户有五、六条，有些只有两、三条。成文以后要求他们合力去寻求解决方案。这样，按照关键的因素和资源来相应调整各自的业务流程，大家就不会起重大冲突。更重要的是，所有部门的共识会集中到几个最重要的环节上，大家都会围绕这些环节来进行自己的工作，都能从中收益。

按照这个建议进行了第三次培训，反映甚佳。
　
人力资源部门在组织培训时,不能简单地套用现有方式，应该好好想一想：不同的培训，不同的方式有不同的作用，接受培训者的背景和需求也不一样。我们作为人力资源部门，凭借我们的经验，在动手组织培训时尤其要注重我们的思维方式。要比其他部门，甚至一些老总更能看得深，看得远，这是人力资源工作的基本出发点。 

 
本文原载于《企业研究-财智》