联合航空的留才之道

 联合航空的留才之道

当前，商务环境与社会环境的戏剧性变化对人员管理产生了巨大的影响。各家公司正在不断地调整组织结构、降低运营成本。降低成本通常意味着要发掘新的功能，这对雇主也提出了新的挑战。
　
面对不断变化的人口构成，各家公司都意识到雇用合适的员工有多么重要。除此之外，在吸引和留住公司最有价值的人力资源方面也必须更加精打细算，以下案例分析或许可为人事经理们借鉴一二。
　　
联合航空公司：
　　
年营业额：$ 3,700,000,000 员工人数 84,000 行业 航空 总部 伊利诺斯州,芝加哥
　　
联合航空公司是美国最大的国际航空承运人之一。其国内业务伙伴遍布芝加哥、丹佛、旧金山、华盛顿，在东京和伦敦还有它的国际业务伙伴。它在98个国内机场和39个国际机场提供飞往30个国家和2个美国准州的航空运输服务。
　　
1994年7月，联合航空成为一家员工持股的公司，它决定让员工参与公司决策，并帮助他们更好地安排工作与家庭生活。为此，公司内部进行了多项变动，它首创的灵活性安排便是其中之一。
　　
自愿缩短工作时间

这种安排是为那些需要暂时处理私事、照顾家庭，而不希望打断工作进程的员工而设的，完全是自愿的。公司出于完成工作任务、满足客户需求的考虑，批准了这一安排。虽然员工可以将每周的工作时间缩减至30个小时，但份内工作必须全部按时完成。公司并不把自愿选择缩短工作时间的员工作为兼职人员对待，他们仍然可以享受带薪假期和病休。

压缩工作周

采用压缩工作周安排的员工希望减少每周上班的天数，但不减少薪酬。有两种压缩的工作周可供选择：在4/10的安排下，员工可以每周上４天班，每天工作１０小时；而9/80的安排则允许员工在两周中的上９天班，一共工作80个小时。那些担任传统的办公室工作的员工对此最感兴趣。目前，联合航空正尝试着在三班倒的工人中推广4/10的工作安排。

灵活的上下班时间

在这种安排下，员工可以灵活地控制上下班时间。为了使员工能够采用这种工作安排，每个工作小组必须保证全天都有足够的人手。

分阶段退休

分阶段退休给予公司和某些有着特殊技能的员工设计退休计划的灵活性，这些员工可以减少工作时间，但仍然参与重大项目。这些特定的员工是目前已经有权退休，但希望在六个月之后才正式退休的人。分阶段退休让员工逐步适应生活方式的转变，也便于继任者接手他（她）的工作。如果某个员工不是处于公司的关键性岗位上，那么公司一般不会批准他（她）分阶段退休。因为这种安排必然要使公司在同一职位上再安排一个人，这样就需要支付双倍的薪酬。

远程办公

远程办公允许员工一周内有几天在异地工作——通常是在家。员工并非随心所欲地选择远程办公，因为这只是一种让员工处理个人生活中突发事件的手段。所以远程办公有一个起迄日期。对远程办公者还有一个要求，就是他们必须拥有自己的办公设备。公司会向他们提供家庭—公司之间的直线以方便联系。另外，公司还与软件供应商签订协议，允许远程办公者在自己的电脑上安装与公司相同的软件，而无需另外购买新的拷贝。

分担工作

两名分担一项工作的员工都是兼职者。大多数分担工作的员工每人每周工作20个小时。他们必须一起向经理提出分担工作的要求，并与之讨论该项安排的可行性。分担工作的主要标准是双方必须在个人职位、薪酬待遇、工作技能上完全匹配。只有这样，两人之间的工作交接才能天衣无缝，两个人才能分别独立地胜任该项工作。
　　
了便于实行灵活的工作安排，联合航空公司编写了一本《人力资源灵活工作手册》，为各部门和员工提供选择不同工作安排的指南。员工选择采用此类安排的步骤如下：
　　
（1） 自我评估 想要采用灵活工作安排的员工首先要填写一份由人力资源部提供的自我评估表。进行自我评估要求员工考虑以下问题：
　　
在家庭和个人状况方面本人有什么样的要求？
　　
如果采用了灵活的工作安排，那将对本人的薪酬和退休福利产生什么样的影响？
　　
（2） 部门/小组评估 进行部门/小组评估，是在给定的部门工作量和客户要求的条件下，判断员工能否采用灵活的工作安排。该部门或小组中所有可能受影响的人都要参加这项评估。员工们会被问及的问题有：
　　
客户的要求是什么，这项安排会对本部门的客户服务产生什么样的影响？
本部门在什么时间需要人手？
　　
如果这名员工被批准采用灵活的工作安排，将如何进行工作的重新调整、分配？
　　
（3）后勤 一旦自我评估和小组评估都认为某项工作安排可行，那么员工就要同经理会面，汇报评估结果。这时，经理就要判断这名员工是否已准备好在新的环境下工作。

我们可以看看实施“最佳案例”的过程：
　　
1994年秋天，联合航空公司成立了一个“灵活工作环境”任务小组，来研究工作安排的灵活性问题。这一小组在相当紧迫的时间内，承担起了向员工提供建议、给予指导的任务。
　　
这一小组的成员包括公司在芝加哥和员工服务部门（联合航空公司的人力资源部）的，也有来自销售部门和法律部门的——主要是一些对这个项目有审批权的管理者。同时还有那些曾向员工服务部门要求可变工作选择的员工。另外还有一名该公司专门负责协调工作的专家参与其中。
　　
这个小组制定了一份工作计划及相应的工作目标：在全美范围内成立了多个中心组，负责收集员工对工作灵活性的看法；同时，他们还调查了其他公司给予员工的灵活的工作选择。在收集、调查工作结束后，这个小组就开始着手讨论各种可供选择的工作安排，并最终一致同意采用其中6项。