东软的态度

●时间：2002年9月29日

●地点：沈阳东软软件股份有限公司会客厅

●人物：东软集团有限公司总裁刘积仁《中国计算机报》执行总编卢山

●主题：企业的态度对企业战略决策的深远影响

米卢带领中国足球队冲出亚洲，“态度决定一切”的格言让我们再一次审思“态度”的重要性。其实在我国历史上，诸子百家学说中已然有许多关于态度重要性的阐述，譬如《大学》中所论述的“诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”的渐进过程，譬如孔夫子端正学习态度的“三人行必有我师”的训诲。态度是一种基本的心理姿态，包含着“意”和“心”，是一个人对于事物最基础的判断与取舍，它对于一个人的思维模式、人生历程有着非常深远的影响，对于一个企业也然。

软件是一种态度。这句东软今年年初打出的口号，蕴含在其背后的是东软对于软件的理解和对自己企业理念的描绘：软件是一种负责任的态度，是一种持之以恒的态度，更是一种细致若微的态度，只有具备这些态度，才能够给客户提供满意的软件和服务。企业长期以来形成的态度对于其战略决策所产生的深远影响，作为东软集团总裁的刘积仁，言辞之中含意颇深。

不忘乎所以


卢山：刚才我在飞机上看了一篇文章，里面讲到埃及的一位法老——图特卡蒙在他的内棺上写着一句经典的名言，“我看见了昨天，我知道明天”。我当时就想，东软已经走过十一个年头了，今天，能否听听您对这十一年来的总结及对未来的展望。

刘积仁：从大环境来看，这十年来，中国的IT产业已经发生了很大的变化。从一个企业经营者的角度来看，现在，在IT产业的很多领域里，判断一个市场领域是否具有前途，已经越来越简单了，但是在一个被普遍看好的领域里获得成功却是越来越难了。

一个领域越是被人看好，进入者也必然越多，竞争也必然越是激烈，而且所有参与者都抱着比较乐观的态度，往往“牺牲”的企业也会很多。在很多我们看好的领域里，每个人都认为方向是对的，但是由于自己的思路和为达到这个目标所做出的整体安排的差异性比较大，所以得到的结果必然有差异。

所有被看好的领域中，厂家都在这个被看好的环境里，积极推动，使这个领域更被看好；政府为了推动整体的发展，也制造了一个更美好的前景。但是，当描绘所有愿景以后，企业就开始有点身不由己的味道，容易忘却自己所拥有的资源，忘却自己所能有的驾驭市场的能力，更重要的是忘记实际市场还远没有成长到预期的那么大。

举个例子，中国软件市场被全世界看好，被看好的是什么呢？根据统计数字，是平均每年30%的市场增长率。但是，中国市场目前只是全球市场的1.6%。全世界的软件企业都觉得中国是一个最好的市场，都到中国来，争抢的却是1.6%的市场和每年30%的增长率。而在这种情况下，中国软件企业数量的年增长率还绝不止30%。

我觉得目前国内的软件企业存在两个大问题，其一，客观的市场在一个大的气氛下被忽视了，市场经济有一个客观的规律，是消费者的购买能力和企业的生产能力之间的平衡，如果不平衡就会破坏这个产业，破坏这个产业它就会在某个时间走到萧条，走到萧条必然有很多企业受到打击，而这些被打击的企业很多都是非常优秀的企业，比如它有很好的技术，只是在等待一个市场机会；其二，对资源的客观认识不足，一个企业任何时候都要准备在最困难的境况下渡过难关的资源，尤其是在市场特别被看好的时候。现在市场的变数太多，企业成长的曲线中，长扬的趋势要超过45度是不太容易，但是下滑的时候，要保持45度就更不容易了。

东软对于企业成长轨迹的认识是相当早的，尽管中国的企业最多、最有潜力，但是东软对它的判断是，这个潜力什么时候能够被释放变成真正的价值，那肯定要有一个时间。以ERP为例，就现在看来，最好的机会是外国的独资或合资企业、国内的上市公司，他们对ERP才有足够的了解，其它的群体所谓的ERP，其实都是不完整的，只是一些销售管理、库存管理、财务管理等方面的局部信息化。所以我们要构造的资源有几个方面，首先是我们是否有足够的咨询能力和人员，其次，是否有适合中国企业管理模式的方案，如果对这两方面没有充足的分析，企业发展必然会非常困难。

东软在整个发展规划里，调解危机的是我们的技术支持平台，这个平台是一个可以重复使用的技术基础，也就是说我们用这个平台可以动态地调整我们所面对的这些不同领域，这里面包括了大量的软件中间件技术，比如像网络安全、信息发掘、遍在计算、应用管理、多媒体计算等，也包含了大量的软件包，比如多媒体计算中心设施管理、客户关系管理、语音处理等。这些部件跟任何一个应用行业都没有直接关系，因为我们公司的定位是解决方案提供商，我们并没有定位卖这些产品，尽管我们有这些产品，但是我们并没有把这些产品当作一个标准的通用软件包来卖。

我们觉得，如果我们专门卖这些产品的话，可能不会有提供解决方案这么大的收益。第一，每个产品在市场必定会遇到同类的对手，那么我这个产品的价格必定不是取决于能支撑公司持续发展的价位，而是取决于市场的平衡；第二，就目前来看，单一的基础类软件包在市场上的销量还是有限的，所以不可能有大规模市场运作的投入。我们把这些东西当作我们的基础平台，而我们最终面向的是电信、保险、金融、税务、教育、数字医疗、电力等行业，通过这些纵向的行业解决方案来带动我们横向的技术平台的发展。

我们在内部构造一个平台，然后面对市场进行调节。第一步的策略是，致力于国家信息基础设施的建设，不断贮备自己的知识财产；第二步的策略是，把服务当作软件的延伸，为客户创造更高的应用价值。前年，我们展开“数字圈地”，其实最主要的一个目的就是使我们得到更大的市场份额，使我们所有的部件最大程度地得到应用。但是东软现在几乎所有的方案提供都是与服务绑在一起的，我们把方案与服务结合起来。
　　
其实，这十一年来，东软并没有什么惊天动地的大好事，但也没有什么巨大的失误，只是平稳地度过了。

卢山：您认为这十一年来，东软并没有什么惊天动地的大事，但我却认为这十一年来，您解决了目前很多软件企业渴望解决的三大问题。一是站立在产业展的潮头，甚至有时候能够提前迈一步；二是跟随着产业的发展，解决了企业规模化的问题，就目前来看，国内的软件企业数量很多，但是规模相对而言都比较小；三是为东软构造了一个可持续发展的核心动力。

刚才您提到了很多企业是在一条正确的道路上“牺牲”了，而且“牺牲”的有可能是很优秀的企业，这就应了一句老话“知易行难”，要判断一个方向也许并不太难，但是要清楚地认识相应的环境和认识自己确实非常难。我想您也知道，上周国家刚出台了《振兴软件产业行动纲要》，现在，加上舆论及企业自身的宣传，国内的软件行业必然会又有一轮新的高潮，您是怎么看整个国内软件行业的一些新的变化？

刘积仁：一直以来，总有一些外国的朋友对我说，印度政府对于软件业的支持比中国政府更好，我说我觉得中国政府对软件业的支持是全世界最好的——除了中国，有多少国家的市长、省长会领着软件企业出去招商？

我觉得中国有非常好的发展软件的环境，但是在这个环境的背后有一些问题值得注意。其中很重要的就是心态问题。作为软件产业的发展，必然有它自己的规律，浮躁的心态，急功近利的心态，往往是导致一个企业或产业无法取得成功的关键因素。现在国内很多企业管理者都在埋怨投资者的不信任，埋怨风险基金的不成熟，而投资者却在埋怨企业管理者的不成熟。我总觉得企业是经营之“道”而不是经营之“术”，“道”的最后是产生一种让社会环境的信赖，而这种信赖不断变成价值，而这种价值又可以获得一些更好的资源。所以，我认为应该比较客观地作出一个规划，一个稳步发展的策略，可能比仅谈市场、仅谈概念，对发展我们这个产业更为重要。
　　
企业更要客观地实事求是地说出自己的规划。很多人会问我东软在将来会比现在大几倍，我说，先不说数字，东软将在十年之内还活着，我的客户还能依赖我，这就是我的第一目标；如果一定要问我说东软在十年之后会成长为多少亿，具体的数字我真的也想不出来，但至少十年前我就无法想像东软会做到今天这么大的规模。

十年

卢山（笑）：那十年前您想到东软的今天是什么样子的呢？

刘积仁：我成立这个企业的初衷，只是为我的研究室筹备经费，可是公司成立之后，我就发现在企业里面同样也可以搞研究，而且在企业里面自由度还相对比较高一些——原来是人家要求我研究什么，我就去申请什么，有了企业的一些资源支持，我可以相对自主地决定我的研究方向。而且，做一个企业家比一个学者更刺激。作为一个学者，无论是证明一个研究方向是正确的或是错误的，都可以获奖，但是作为一个企业不行，企业只能证明一个方向是正确的，才可以获得回报。另外，作为学术上的研究，可以在无限制的时间内设定一种理论，然后让大家跟你一起来讨论，讨论到什么时候你都不知道，企业必须在有限的时间内把花完的钱拿回来，要不然你就失败。

最初，我的想法是一年弄几十万元以支持我的研究事业，甚至我们公司的第一个目标的制定都有一段很有意思的故事，当时我去硅谷跟投资方谈，他们公司的计算基本上是以一百万美元为单位的，所以我当时就想，那就来一个基本单位吧。

在中国软件产业的发展过程当中，我觉得有几件事情东软是做对了的。第一是软件园的建设，我们是中国第一个软件园。当时我的目的非常明确，在内部建立起员工的自信心，在外部建立公众对东软的信心，因为我们在东北，当时没有人会想起有一天东软会在中国的软件产业中扮演一个重要的角色，要改变这种看法是非常难的，在市场上没有影响力，在公众当中没有信心，产品怎么可以卖出去呢？如果我们不改变的话，那么我们不可能走到今天。第二是1996年，我们成为国内第一个上市的软件企业，这使我们的公众影响力得到很大的提升。
　　
在未来十年里，对于东软而言，有两点非常关键，第一是国际化的道路是否走得通，第二是我们必须不断地突破管理瓶颈，以消除规模化所带来的不良症状。

卢山：在过去的几年里，东软的规模扩大速度非常惊人，而且东软发展态势也并没有因此而放缓。企业规模扩大后如何保持快速发展的态势，一直是一个很困扰企业管理者的问题，您如何平衡两者之间的矛盾呢？

刘积仁：一般来讲，一个企业在原有的基础上扩大30%是比较安全的。1996年上市的时候我们有200多人，1997年是400多人，1998年超过1000人，现在是差不多有5000人，我们的规模基本上每年翻一番，这对我们来讲，是十分危险的。因此，我们就把学校里的好多东西引进来了，第一加强企业文化建设，第二实行导师制。

这段时间也是我们人员流动率最高的时候，但是我们容忍了这个因素，因为这个时候是IT建设投入最大的时期，一种强大的市场拉动力，使得我们每个人都特别忙。当时我们面临着一种抉择，你是稳步发展失去这良好的市场机会，还是冒一些风险扩大规模抢占市场，然后内部用一些机制来控制这些不良因素所造成的伤害，我们选择了后者。

其实，我现在非常感激IT业的增长缓慢，恰好给了我一个“修炼”的机会，让我们有时间来进行内部调整。客观地讲，如果能给我们两三年的时间，东软会变成一个更健康、扎实的企业。所以我们从去年开始强调“客户满意度”，强调服务，就是在圈了地以后，还要种好地。在目前这个大环境下，用户会更精打细算，越来越成熟，由原来的价格敏感度第一转化到现在的技术含量第一的消费模式，这对于东软而言，也是一个非常好的发展机会。

人才与学习

卢山：软件企业的竞争，归根结底是人才的竞争。据说在东软，三年以上的老员工的流动率非常低，我不知道您采取了什么样的措施使得这些员工可以留下来，而且让他们相互合作？

刘积仁：在业余生活里面我最大的爱好是装修房子，这软件园里面的很多东西其实都有我的创意痕迹在里面。我觉得一个企业就如同一个建筑物，比如说要把漂亮的一面展现给公众，要把合适的材料放在合适的地方，而且整体上还要控制成本，要不然无限制地使用资源，是不合算的。

企业并不是需要百分之百的最优秀的人才。企业的人才是要有结构的，就像建造房子时什么地方该用什么材料，这是企业人才稳定一个非常重要的因素，如果结构是不稳定的，后来花多大的力量都不可能是稳定的。

卢山：但这里面有没有一种风险，因为我们看到越来越多的IT企业遇到困难的时候，他们都在反思是因为缺少经验，或者缺少积累，抗风险能力的薄弱，很多投资人都把它归结于管理团队的年轻化，在这方面你有没有这种担心？

刘积仁：我认为年长的与年轻的管理者，容易产生不同的就是，长期和短期的判断不同。年龄大一些的人，经历的事比较多，他可能知道时间稍微拉长一点可能会产生更大的机会，而年轻的人可能会比较急于成功。

但我觉得年龄上的差距不是最主要的因素，管理中最重要的是一种系统的思维，当然这种系统的思维跟一个人的经历有关，也可能跟他对资源的了解有关。对一个管理者来讲，最怕的是产生商业的幼稚——就是在理论上观念上，都是正确的，但是做出来的结果却完全不是那么一回事，很多东西做出来太短视了。

就我的理解，对于商业机会的判断，很多时候正确和错误其实是模糊的，就这件事的结果正确和错误是清楚的，但是把这件事拿到一年以后，拿到两年以后再来看，正确和错误也许就模糊了。这要取决于你的决定对系统其它环境的影响，对其它因素的影响。

我经常跟他们讲，我的管理理念是：犯错误不怕，但同一个错误不能犯两次，另外就是别犯致命的错误。我觉得企业本身就是一个学校，我们从学校出来没学过什么MBA，也没学过什么财务管理，这些都是我们在不断探索的过程中学习到的。

卢山：您刚才提到同样的错误不要犯两次，再一个就是不要犯致命的错误，您也提到一个企业最难的就是清醒地认识自己，您作为企业的一把手，有什么秘诀可以让您和这个企业清醒地认识自己呢？
　　
刘积仁：我觉得不管在任何时候，谦逊的态度非常重要，要不断地向别人学习，永远要多听别人的意见。态度比别的东西要重要得多，一个人如果没有学习的态度，这个人就相当于患了一种智慧缺乏症的痼疾。

而且，作为一个领导，一定要把这种学习的心态非常透明地传递给员工们，营造一种学习的气氛。