金融焦虑症广告 金融焦虑症 蔡虹 梁昊 好日子一去不复返。也许以后还能够有所表现，但前提是必须时刻不停的折腾自己。信息化、商业化、国际竞争当头，“更年期”的中国银行业正在努力摆脱刚刚患上的金融焦虑症。 有个计划经济体制时期到处流传的故事，一个老农进城转了一圈，回到乡下大发感慨，城里就是好，到处标语林立，中国很行，中国人民很行，中国农业很行，中国工商很行，中国建设也是很行。因为不太识字，误把“银行”认成“很行”。 但是现实当中，就在那个时期中国的银行的确曾经感觉自己很行。营业部遍及大街小巷，存款额节节攀升，同业兄弟一团和气。嗅不到国际金融业“腥风血雨”的中国银行业，在懵懵懂懂中一直过着感觉也不错的日子。 弹指间，这样的日子已经不在。走在商业化的大道上，银行的“钱途”上开始出现了一个又一个陷阱。放出去的钱不那么容易收回来，剩余的资本也不再全都流进银行的口袋。已经迈入国门的外国银行身强体壮、财大气粗，商场上的战役即将打响，看清了家底的中国银行才感到自己其实并没有那么行。当转变了体制，调整了机构，完善了网络，拓展了渠道，准备在金融市场放开手脚大干一场的商业银行却发现未尽的事业还有那么多。 银行卡发得少了没有规模效益，银行卡发到4亿张时个人自助业务还是不怎么顺畅；储户数量少了是吸储不利，储户多了却让银行经营效率不高；要提升服务水平时，被人批评进展缓慢；要进行产品创新却发现经营体系难以响应；要给优质客户提供更多金融产品发现找不出那么多百万富翁；数据分散时导致经营混乱，数据集中了却又发现难以有效利用。这种种矛盾让银行一时间手足无措，金融焦虑症到处流行，中国建设银行行长甚至急得亲自当起了大客户的首席客户经理。 虽然心中焦虑，却也头脑清醒，水深火热中的中资银行都明白只有信息化才是缓解到处传播的金融焦虑症的一剂良药。2002年9月15日开幕的金融展已经是第十届，几大银行领导登台唱戏不为宣功摆好，只为相互切磋，看清金融业的病情，找到对症的信息化药方。 数据大集中、直通交易、商业智能、信息安全……，这些银行也曾看不懂，甚至现在也还没看清的技术和系统都被列入了银行的E化药方，希望借助IT技术创新渠道、产品和服务，抓住客户、提升效率。 我爱银行，银行不爱我 利息降了几轮，老百姓还是坚持让钱待在银行，用钞票给银行投了信任票的他们却不明白银行怎么想。当缁珠必较的银行终于发觉个人银行业务柜台前长长的队伍中没有几个人给银行带来了价值，宽阔的营业部里给小储户留下的空间已是越来越小。急于把储户推到门外的银行看到ATM机交易不畅，自助业务未成气候，这些曾令客户担心不已的问题，现在已经成为银行实现多渠道客户接触战略时心头的隐痛。 “本机暂停服务，我们将尽快恢复服务”、“本次业务取消，请与发卡行联系”，无论语句多么周到客气，每当看到银行ATM机屏幕上这类词句，持卡者都会留下不那么愉快的感受。而即便是取到了钱，持卡人似乎也不那么放心，因为“脾气有点怪”的ATM机经常不会按照你的提款要求吐出钞票。对于ATM机上所发生的这些故障，不仅普通用户深有体会，银行内的专家也心知肚明。 大运会后，中国人民银行科技司司长陈静的体会是：“外国教练、运动员联名给北京市政府写了一封信，提了一些意见，第一条就是在北京用银行卡提款、消费都不方便，弄得人行心里也不好过。”
虽然有着体制上的羁绊，利益上的纠葛，虽然在ATM终端上各家银行投入的资金和精力不同，但银行卡互联互通却是各方都不能回避的紧迫问题。因为，在个人消费者看来，银行卡可能只是便捷个人消费的一种手段，而焦急应对市场竞争的中国银行业却已经把小小的银行卡作为降低银行营业成本、提高效率的一种有效手段。 任何了解金融行业的人对“二八定律”都不会陌生，“20%的客户为银行代来80%的价值”，花旗银行最近甚至发现“10%的客户给花旗创造了80%的价值”，而其他客户非但不能带来利润，反而吞噬了优质客户创造的部分价值。 根据这个理论，大部分“不那么富裕”的储户早已被银行打上了垃圾客户的标签，而他们对于银行服务的需求也相对单一，只要能够保障个人资产的安全、交易的方便并在这一前提下有所收益就已经心满意足。 而在当今的技术环境下，通过高成本银行营业部为这些不能创造效益的客户服务已经让缁珠必较的商业银行感到难以承受，营业点也开始转向为优质客户提供个人理财等全方位服务。未来，装修华丽、环境舒适的营业点的主要职能将是为优质客户提供个性化服务；向潜在客户推销高利润的金融产品和金融业务；树立银行品牌形象。总而言之，“营业点改造的核心目标是将营业点从过去日常交易处理中的手工交易这种单一渠道转变成银行多渠道客户接触的综合性门户”。 未来蓝图设计的虽好，但实现起来困难也不少。望着营业部中个人银行业务柜台前的长队，银行为了把硬件资源和人力资源向优质客户转移可谓费尽心机，如果没有其他的渠道提供金融服务，价值不高的个人用户进行金融业务的唯一途径就只有营业部，而技术的发展令ATM自助交易、电话银行、网上银行可以为银行实现多渠道客户接触战略，在这一前提下营业点的改造也就有了可能。 作为自助交易手段之一的ATM机和牵涉面更大的“银联工程”是银行业多渠道客户接触战略的重要的一环，也只有让在ATM机上取款比柜台交易更简便、快捷、安全，这一战略才会取得实质性的进展。 客户经理行长级 也知道要以客户为中心，更明白抓住优质客户是赢利的关键，可战略计划、组织架构、运作模式、技术水平种种制约都令银行的大手在客户面前丧失了握力。这种种矛盾让银行一时间手足无措，金融焦虑症到处流行。服务水平的提高一时还没有那么容易，无奈之下，建设银行只好“打起了行长的主意” 为了提升银行的服务水平，招商银行在2002年提出了总体形象口号—“因您而变”。比起招商银行推出的这个看上去不那么明白的形象宣传，建设银行则奉行行动第一。今年7月，中国电信、中石油等公司都收到了建行的一封致函，表示为进一步提升服务层次，建行决定为他们设立首席客户经理，并且担任这个职务的就是中国建设银行行长张恩照本人。不仅如此，张恩照还要求各分行行长效法，比照总行选定相应数量的重点客户，由分行领导担任首席客户经理，这就是热闹一时的“建行行长当客户经理”事件。 银行行长亲任首席客户经理，无论是在国内还是国外都算是件新鲜事了。建行方面有人坦言：此举既是一种经营观念的转变，也是“实属无奈”。目前国内商业银行与外资银行相比，无论是产品技术还是服务水平方面都有非常大的差距，有病乱投医，焦虑症病发的建行只好“打起了行长的主意”。深究起来，这一事件背后所体现出的是从计划经济体制下的国有银行向市场经济体制下商业银行转变过程中，银行服务战略的艰难转型。 既然是不足20%的客户带来了超过80%的价值，银行自然不敢再怠慢这些财神爷，优质客户自然成了服务的中心。都说知易行难，对于银行来说，要找出这些优质客户也并不容易。虽然提出了“以客户为中心”的响亮口号，可银行的战略计划、组织架构、运作模式、技术水平都是这一服务策略能否真正实现的制约因素。 中资银行要做的工作首先是集中数据，以客户为中心整合帐户，然后才能建模分析。分析的结果将作为决策和一切行动的指导。客户数据也是中资银行最大的财富，目前几大银行已经意识到这个问题，着手做这方面的工作，整理自己的客户。 回忆起中国工商银行数据集中项目的决策，副行长张衢说：“1999年刚决策数据集中的时候，当时世界上集中的趋势还不是很清楚，但是我们经过了科学的论证，做了重大的决策，现在看，这一步是走对了。” 工商银行曾经有36个数据中心，因为每个数据中心都是按照省分行以行政区划分的，“这就造成必然有36个具有本身管理特征的机构，要想高度统一形成现代化的管理水平非常困难”。当把36个数据中心集中为全行两个数据中心，进而形成一个数据中心后，“全行所有的技术都统一在一个平台上，这应该是非常规范的”。在这个平台上，工商银行开发出一个产品，全行都可以用，能够达到数据管理的规范性。 通过数据仓库和数据挖掘，可以推广对客户的个性化服务，适应现代社会对高质量、多功能、全方位的金融服务的需要。数据仓库的利用可以整合上下银行之间、各个部门之间割裂的数据，进行集中的处理和分析，形成以客户管理为框架的整个成本控制体系，从而实现经营资源的优化配置。 但数据集中只是银行加强管理、提高利润的手段，要想真正掘金数据则又涉及到数据仓库和数据挖掘的技术问题。工商银行信息科技部副总经理苏文力曾经表示：“建立数据仓库是对的，但建立什么样的数据仓库也是要考虑的问题。全世界都在做数据仓库，好的没有几个。” 中国民生银行副行长洪琦在今年的金融展上谈到数据开发和管理问题时表示：“外国银行与中国银行的背景完全不同，虽然他们也经历了内部管理系统、产品为主的开发系统，最终才走到以客户关系为目标的系统，但外国银行数据的采集来源和数据积累是完整和庞大的。中国的社会变革二十年来非常之大，而且我们对以前数据的分析不是很重视，所以积累的一些可用数据要经过大量的复杂处理；并且我们的信息采集系统还没有建立，在客户的信息并不完整的时候，利用外国银行业的信息分析模型只能是数据流失。我们和国外的资信机构沟通的时候，他们有同样的想法，并且提醒我们，国内的一些银行想一次性和国际完全接轨，建成国际上顶尖的数据支持系统，应该说难度是比较大的”。 目前，银行真正要做到以客户为中心不仅面临着技术上的障碍，管理体制、业务结构的问题也开始让越来越多的银行感到难以逾越。中国的银行业是一个庞大的组织，上层管理下层，同层各自为政。在建立完善的客户管理系统及数据大集中的IT工程时，突然发现企业结构与业务发展思路已经背道而驰。独立结算的分部在没有利益驱动的情况下难以步调一致，配合默契；企业也就难以发挥分支机构数量大的优势、实现统一面孔、快速反应，就更提不到服务上层次，新的营收来源也难以实现。 外资银行的组织结构则相对不同。以花旗为例，2002年美国花旗银行成为中国第一家获得全面经营外汇业务许可的独资外资银行。花旗北京分行目前以批发业务为主，其组织机构分为前线和后线。前线主要是面向市场的利润中心，包括产品部、客户管理部和资金部。后线主要是支持前线部门的成本中心，职能包括人事管理、财务会计、银行运作及风险管理。其业务经营架构具有两个最主要的特征：一是矩阵式管理方式，整体按照区域、客户对象及产品三条线设置机构，每一个客户经理或产品经理都既向本管理线条的直接上级负责，又接受横向管理者如分行行长或区域经理的监督。二是实行总、分行制的扁平化管理，所有分行都是经营型分行，没有中间型的一、二级分行。 两相比较，中国银行在金字塔结构下“以客户为中心”无从谈起。直接面对客户的银行末端职员可以微笑服务、培养理财顾问的专业素质，但是结构决定了服务能力达不到较高的层次。第一管理层次多，信息链条长，造成了市场反应慢、服务效率低下。客户的意见很难传达到决策部门，更难以反应到银行的产品和服务设计上。第二，各项金融业务归属不同的业务部门管理，甚至连支持系统都是多套，互相难以沟通。客户就不可能得到整合起来的综合服务，办不同的业务要跑不同的窗口。第三，风险控制不够，中间环节过长，数据不统一，不容易及时发现操作风险，对系统风险和业务风险的控制能力也不够。 中国的银行何时才能很行 仅在北京，百万富翁就数以十万计，银行却不知道他们在哪里。为了提高利润，银行说“在国内允许银行和其他行业办的业务，我们都可以做”，可金融产品的创新却受到体制的羁绊。面对种种拓展赢利的可能，中国的银行现在还是感到有很多不可行 相对于外国银行，国内银行所提供的金融产品很少，这就意味中国银行业丧失了很多向客户推销金融产品的机会。而面对在金融服务和金融产品创新上经验丰富的外国银行业，如果不能在短期内迎头赶上，面对未来从单业经验向混业经验的转变，中国金融业将很难维持一个相对较高的利润空间。 中国农业银行副行长唐建邦在2002年金融展上表示，除了通过信息化手段提高银行的经营管理外，银行信息化工作另一个主要方面就是银行的业务处理。 对于金融产品匮乏的现状，金融业内的人士似乎有些手足无措，在他们看来老百姓没钱导致需求不旺是其中的主要原因。然而，根据相关资料显示，北京这个人口一千多万的城市中个人资产超过百万的富翁人数达到数以十万计之多，但问题在于，如何在千万数量级的帐户中把他们分辨出来。更进一步，目前众多银行都在考虑向财富管理即增值服务市场发起冲击，比如财政顾问服务、风险投资、证券代理、保险代理、贷款服务等。这些业务是社会专业化分工的体现，这就意味着银行必须对潜在的客户进行细分。一个正当壮年的银行客户与一个即将退休的客户对金融产品的选择偏好也有着质的差别，这就对银行的客户关系管理系统提出了很高的要求，需要银行利用分析工具对客户群体从行业、地域、年龄、职业、教育水准等各个方面进行分析，从而确定客户的发展方向和沟通方式，寻找交叉销售的机会。 目前银行常用的根据年龄和资产净值划分客户的方法不仅会丧失许多销售金融产品的机会，更为重要的在于如果不能提供令客户满意的金融产品和个人理财建议，往往会导致客户忠诚度的下降。任何银行要发展增值服务的前提还是对客户数据的掌握，各大中资银行做了几年的数据大集中项目想解决的就是这个问题—整理自己的客户。如果客户的历史数据和实时交易数据不能统一，不能用做建模分析，这么中国的银行业多年来在中国市场积累的这一最大的资源就没有办法产生效益。 在现实面前，已经开始认真考虑利润问题的中国银行此刻感受到多元化的交易渠道应用不畅，面向客户的服务搔不到需求的痛痒，高利润的产品创新没有方向，这种种矛盾让银行一时间手足无措，金融焦虑症到处流行。水深火热中的中资银行都明白只有信息化才是缓解到处传播的金融焦虑症的一剂良药。数据大集中、直通交易、商业智能、信息安全……，这些银行也曾看不懂，甚至现在也还没看清的技术和系统都在被列入银行的E化药方，希望借助IT技术创新渠道、产品和服务，抓住客户、提升效率。 实现金融信息化的四项重要任务 当前，中国银行业信息化建设的主要任务是:一，建立健全现代化支付体系，为社会提供安全、高效的支付清算服务。到今年年底，我国现代化支付系统将在北京、武汉两个城市适用大额支付系统，并实现各银行行内系统、会计核算系统、国库系统的联接。第二，要大力推动银行卡联网联合工作，进一步落实314目标。第三，完善金融管理信息系统和办公自动化系统建设，做好统一中央银行数据采集体系，建立金融基础数据库，实现银行间信息共享和数据的综合利用。第四，建立银行安全保障体系，为信息系统保驾护航。 中国人民银行副行长 吴晓灵 信息技术制约着银行的竞争力 中资银行与外资银行竞争，突出表现在业务创新、制度创新、产品创新这些方面，这些都离不开信息技术。信息技术不够强壮和完善，也会反过来制约我们这些方面的竞争。关于集中，有一个安全性和可靠性的问题。对于银行来讲安全性主要表现在对客户的帐目数据是不是安全，会不会丢失，我认为这是第一位的。据我了解，全国农业银行自解放50多年来都没有发生客户帐目丢失的情况，作为银行，客户数据的处理、帐目是第一位的。所以，我们有很多措施保证帐目数据的安全性。在这个基础上，下一步就是抓紧客户信息分析和内容管理信息化提供全面的电子银行服务。 中国农业银行副行长 唐建邦 管理信息化—银行信息技术应用的必然趋势 管理信息化是现代商业银行信息技术发展的重要阶段。当前，国内各家银行都具备了广泛的计算机应用的基础，信息技术在同业竞争和市场拓展中发挥出决定性的作用。国内商业银行的计算机应用，已经从提高内部效率的管理、解决前后台业务处理问题，转向了面对外部市场竞争，解决增值的金融服务问题；从满足帐务处理的核算需要，转向致力于处理信息、筛选客户，解决新经济信息不对称的难题。可以说信息技术的应用，已经从操作层进入到管理层，成为管理决策的工具和竞争发展的关键因素。 中国工商银行副行长 张衢 大集中实现了会计信息资源的整体开发 数据大集中是对民生银行资产类、负债类、中间业务类等会计信息资源进行整体的规划和开发，把分散在各分支机构和营业网点的数据信息进行集中储蓄和管理，在财务组织和管理上形成统一的管理体系。我们去年年底和今年年初推出了一系列产品，这是基于总行对客户信息的直接掌握，直接掌握信息以后个人业务部进行了一些创新。其实，各个网点正在逐步从单兵作战的分离式的结构转化成营销的一个环节。分行的职能在转化，总行的职能在加强，从而逐步形成了我们的管理体系。原来块块为主的管理体系，也将逐步形成以条条为主的管理体系。 中国民生银行副行长 洪琦 如果您希望与本文章的作者或其所在机构，进一步交流，请联系：畅享网 姜小姐 jill.jiang@amteam.org | 021-51096826-112 | 在线联系 |
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