让裁员变得温柔些

让裁员变得温柔些

陈易难  

编者按：收入和利润增长放缓，这让一直以来都是高速发展的IT企业开始感到了“冬天”的寒意。经济不景气，企业重视增收节支，首先想到的是精简人员。但许多IT企业的管理者以前只是在不断招人，并没有掌握多少裁员的方法。对此，专家提出，企业各部门不要按统一比例进行裁人，要注意留下那些对公司长远发展有用和最能体现企业核心竞争力的员工。最好采用自愿离职、自愿减薪、主动分流等这样比较温柔些的方法来取代硬性的裁员，一样可以达到目的。

随着现阶段整个经济形势的恶化，市场发生了变化，企业也必须随之变化。企业的第一要务是生存，是赚钱。而生存的必要条件，一是要有必需的现金流，二是其利润要高于银行贷款的利率，三是要有稳定的市场。如果以上任何一个环节出现问题，企业都有可能引发裁员。裁员一般采取末位淘汰制或减薪的方式，也有的双管齐下。

裁员最忌搞平均

公司裁员最省事最简单的办法就是定好比例，比如公司裁员10%，各部门都照着这个比例裁人。这种方法其实是最低效和最不公平的做法。因为对于企业的核心竞争力而言，不同的员工的价值是不一样的，不同的部门的价值也是不一样的。

以现在IT行业比较多的网络公司为例，相比较而言，技术人员的作用比较突出，裁员时应注意保留这部分人员。因为一般人员裁就裁掉了，经济好转时也容易招聘到，但技术人员一旦裁了，等想招的时候就没有那么容易了。其实，一些优秀的技术人员一看公司形势不好，甚至会先炒掉老板，他们并不怕公司的裁员行动，裁员很少会影响到他们的幸福生活。杨先生是国内一家较大电脑公司的软件工程师，自1997年毕业后来到这家公司，他的薪水涨了好几次，但他还是决定从公司出来自立门户，他觉得公司提供的发展空间已经满足不了他的需求，也很难再获得晋升。对这样的技术人员而言，企业能想法留住就不错了。

许多公司实际上不愿意裁员，因为这样做既要支付昂贵的遣散费，还要冒市场对公司产生信任危机之险。但从另一角度看，面对宏观经济的衰退，企业裁员是其进行管理方式变革、战略调整的重要步骤。

管理混乱是企业裁员的一个重要原因，其突出的特征是人员臃肿，人浮于事，企业缺乏有效管理机制。许多IT企业在互联网技术发展的高潮时，都进行了快速扩张。如有的公司部门不断增加，员工迅速增多，但内部管理却没有跟上公司发展速度，出现了许多混乱。这已经走入管理的误区，所以不能梦想裁员就能解决根本问题，其实人浮于事只是管理缺陷的表面现象，把人裁掉是治标而不是治本。发展规划没有定好，企业慢慢又会恢复下一轮膨胀。

企业应有长远的人才规划，不能只是随着外部环境的变化盲目招人和裁人。对于多数企业而言，正常的人力资源发展规律应该是：既不是一潭死水，只能进不能出，也不是一片混乱，来去皆匆匆。应该是在合理、科学配置人员的基础上，保持一个适当流动的比例，随时吸引人才，淘汰落伍者。

要有合理的人员结构

裁员是企业更换新鲜血液的一种手段，IT企业可以借机进行人员的优化组合，多招聘那些对企业长远发展和核心竞争力有关的人才，除掉一些无用之才。著名经济学家吴敬琏建议，在现阶段IT业发展的低迷时期，国内优秀的IT企业可以利用经济调整不失时机地吸引招揽一批适合企业发展需要的优秀人才，为下一阶段的持续发展做好人才储备。

人员结构的不合理是企业所有问题的症结。筹建企业时，老总们有资金，有想法，但往往没有对人员配置进行准确定位。企业发展上升期，有些决策者又盲目乐观，凭空想像“再招100个人，就能多生产1000件产品，就能多赚钱”，而市场一旦发生变化，产品卖不出去，就会令他们措手不及，这时，除了减人，也没有别的办法。在企业的整个经营过程中，决策者要能够科学配置人员，这是最重要的。盲目扩充人员后再大幅裁员对企业的发展尤为不利。

拿销售人员为例，就不仅仅是裁员这样简单的问题，而要进一步思考：市场机构的设置是否合理？前些年，不少公司为了扩大市场，急于抢占地盘，在全国的大小城市成立了自己的销售分公司，造成人员总体膨胀，渠道人员占用了大量费用。这些分公司难于管理和控制，即使销售业绩不好，公司也舍不得撤销它们，因为前期已经进行了大量的投资，收不回来了，现在撤销就等于承认自己当初的决策是错误的，外界看起来面子上也不好看。其实仔细想想，一个销售点至少要有经理、财务、技术、售后服务和仓保这些人员，有的还要配司机，总体算下来，费用是不少的。其实真不如交给一家可靠的代理商来负责这个地区的销售。很多公司最后垮台，原因往往就是摊子铺得太大，到处都是出血点，来不及止血，造成企业资金枯竭而倒闭。海信在这方面做得比较好，它们一开始只在省内做销售，然后扩张到另外一个省，经营到有了盈利，基础打牢后再扩张到另一个省，用了好几年它们才占据大半个中国。这看起来不如有的企业一年就在全国布好了点，但海信占一个省就有一份收获，成为一个利润增长点，使得海信一直能健康稳健的发展。

对于一些规模尚小的IT企业来说，一些辅助工作人员可以尽量采取互相兼职的办法来压缩，二线人员与一线人员的比例越低越好。一旦减下来之后，最好能固定下编制，以后也不要再随意增加了。 
 
让裁员变得温柔些

裁员不如自愿离职。在过去5年中，日本每100家企业中就有78家进行了裁员。其中采用较多的办法就是贴出布告，让员工主动提出退休，公司在退休金上给予照顾。今年大规模裁员的东芝、松下、富士通等公司都用了这个办法。

今年10月份，美林证券公司向其全球6.59万名员工提出了一项自愿离职计划。根据这项计划，接受自愿离职计划的员工根据服务年限，将获得不同的补偿。美林证券不愿轻易裁员的原因主要是考虑吸引人才和企业形象的因素。作为纽约华尔街上最大的证券商，为维系自己在客户中的形象，不敢轻易动用裁员的硬手段，否则将直接危及客户对公司的信心，而这正是一个券商的安身立命之本。另一个重要原因是不愿伤了员工的心。在经济不景气的时候，冷酷无情地把这些人扫地出门容易，但等到经济好转时，想再找回来就难了。一旦这些被裁员工跑到竞争对手那里去就更麻烦了。当然，公司选择“自愿离职”的做法也有弊端，比如那些真正有才干的人可能主动选择离职，拿着公司的补偿金另谋高就，而那些平庸之辈却可能选择留下来，让公司最后落个人财两空的无奈局面。

从员工角度看裁员对员工的发展并不一定是坏事。如果一个人的职业生涯总是一帆风顺不一定就好，一些挫折和打击能促使职场中人更好地去把握对将来职业的定位。很多人在企业经营出现困难的时候，如果不是因为裁员就不会离开，这就会丧失了找到一个更具发展前景的岗位的机会。特别对于有学识、有专业技能的人，被裁对他今后职业生涯的发展是有利的。技术人员迟早要向技术管理类的复合型人才发展，正好趁裁员退下来换一个方向，学习企业管理知识，准备个人创业。

而对于没有一技之长的普通员工来说，裁员往往能促使他们重新学习和充电，增强自身竞争力。现在的“当头一棒”是会让人发昏，但醒过来后，重新再跻身于市场经济的洪流中时，起点已经不同了。在遭遇裁员时，员工要客观地看待这件事情，不能稀里糊涂被裁掉，要学会从中吸取教训，努力提高素质，增加自己的职业机会。

裁员不如“自愿减薪”。雷曼兄弟公司坚持近期不裁员，而是选择少给员工支付年终奖金。该公司员工今年增加了17％，但工资开支减少了10％。还有摩根-斯坦利公司，也采用这种办法。这种方法，虽然员工减少了收入，但他们明白这是受整个大环境的影响，员工不仅不会有太多的抱怨，反而认为公司的做法有人情味而进一步增加凝聚力。
另外，正在裁员的企业招急需的人才会很难。举个最简单的例子：两个企业，一个在裁员，一个不在裁员，它们同时招人，如果你是应聘者，哪一家对你更具吸引力？裁员的目的就是为了降低人力资源成本，裁掉对公司没作用的，招聘急需的、尖端的人才。而如果这边裁，那边招，企业想花最少的钱招到最好的人，不一定就能如愿。裁员时要招到真正急需的人才，往往成本还会上升。

裁员不如向下派遣。把员工派到分公司或者生产第一线也是一个办法，日本电信电报株式会社（NTT）正在商讨裁员10万人的计划，其中有4.5万人将分流到新成立的子公司去工作。

日本企业还大大增加合同工的人数，目的也是降低成本，因为合同工的人工费用会低一些。日本大和运输公司到今年夏天时合同工人数首次超过了正式员工。过去6年，该公司正式员工只增加了8000名，而合同工则增加了3.1万人。

GE公司也进行过裁员，但由于它们的培训工作做得好，员工即使被淘汰，也可以在其他公司找到工作，所以裁员对GE这样的公司而言没有太多的负面影响。我国的企业也要学习GE公司，平时就要十分重视员工培训，使员工成为复合型人才，不至于因为裁员而走投无路。

公司管理者要设法消除裁员带给留用员工的负面影响。一方面，要立刻与留用员工进行心理沟通，使他们真正意识到自己对于公司的价值，这也是他们能够留下的原因。另一方面，公司要对基层管理者即直线主管进行培训，通过他们去消除员工的顾虑及裁员所带来的负面影响，这样才能有助于公司留住人才。
进入一个公司，人们总是希望伴随着公司的发展而发展，但从实际情况看，只要是按市场经济规律下经营的企业，就不会有永远的“铁饭碗”。适者生存这条最原始的规则开始成为最重要的规则。经济的全球化带来工作的变化，这要求职场中人要有思想准备来接受这种变化。只有不断学习不断成长的员工才能给自己找到“铁饭碗”甚至“金饭碗”，才能让工作找你而不是你去找工作。

本文原载于计算机世界网