IT企业如何奖励员工？

IT企业如何奖励员工？

陈易难  

如何进行年终奖励，对许多成立时间不久的IT企业而言是一个重要课题。专家提出，IT企业员工具有年轻、知识层次高、创造能力强的特点，理解、共事、创造新知识对于IT企业员工来说是一种比较重要的奖励因素。在此基础上，企业管理者要清楚自己想达到什么目的，根据这个目的进行奖励。

年终岁首，许多企业正忙于对员工进行考评奖励，但如何奖励？奖励的标准是什么？奖励中需要注意什么问题？这是企业管理者和员工十分关心的问题。

企业想要什么，就该奖励什么

美国管理专家米歇尔·拉伯福提出一个问题: 当今许多企业不知发生了什么毛病，无论管理者如何使出浑身解数，企业的效率还是无法提高多少，员工还是无精打采，整个企业就像一台生锈的机器，运转起来特别费劲。

米歇尔·拉伯福从自己的管理实践中反复思索，最后终于悟出了一条最简单、最明白的管理原则：当今许多企业之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病——“对今天的企业而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”这条管理原则就是：人们会去做受到奖励的事情。其中的精髓是：你想要什么，就该奖励什么。作为一个管理者，建立企业正确的、明确的价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是企业管理的头等大事。

米歇尔·拉伯福在管理实践中有两大发现：一是你越奖励正确的行为，你得到的就越多; 二是在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱——奖励错误的行为，而忽视正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励了B，而且还在困惑为什么会得到B。

奖励员工最常犯的10种错误

1． 需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作得最久的人。 

2． 要求工作的质量，但却设下不合理的完工期限。 

3． 希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法。 

4． 光谈对公司的忠诚度，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给那些威胁要离职的员工。 

5． 需要事情简单化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人。 

6． 要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人。 

7． 需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人。 

8． 光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员。 

9． 要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他人。 

10． 需要创新，但却处罚未能成功的创意实施者，而且奖励墨守成规的员工。

每一个管理者都可以对照一下自己是不是犯过类似的错误：我们是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人？我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工？我们是不是口头上宣布鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人？我们是不是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人？我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工？我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人？

在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的惟一要诀。在考核和奖励员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。管理大师卡耐基说过: “我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做些什么。”

奖励计划中的4“不要”

正因为理解、共事、创造新知识对于IT企业员工来说是一种激励因素，而他们对于其他的奖励的需求与其他企业的员工比起来要低。但是，既然公司要运用奖励手段来达到激励员工继续为公司做出贡献的目的，它们就需要在设计计划时对那些使员工感到华而不实、例行公事的或不可想像的计划给予特别关注。下面就是一些在设计奖励计划时要避免的行为。

不要用“目录”式的方法。一些公司专门把可以提供给雇员的奖励汇集出版一本色彩斑斓、精致的画册，并且把奖品的价值与奖励的大小联系起来写得清清楚楚。作为特殊奖励，员工还经常有机会对比价值后得到什么奖品。它的本意，也是它值得赞赏的，是可以让员工根据自己的实际需要选择合适的奖品，但是这个看起来似乎像航空公司提供的累计飞行点数的优惠项目。当然，员工很高兴得到它们，但是它的确让员工感觉到成为这个公司的一员是很引以为自豪的吗？它的确可以更直接地表明员工的贡献得到了承认吗？专家认为并非如此。奖品的价值并不在于它的花费不菲，而在于它代表的感情。奖品不是意味着得到家电，而是为了拥有自豪感。

不要在已经以其他方式奖励了的事情上再实施奖励。但是如果奖励被认为是因一份工作得到的双重荣誉，它的分量就会减轻。为了避免类似情况，请更多地关注你的业务中那些有问题的领域。例如：对创新的奖励就可能正确引导人们努力进取。

不要在员工精神状态存在问题的时候开始一项奖励计划。出于某种原因，经理们似乎认为奖励会对付精神状态问题。如果薪酬太低、主管很专制、公司政策不公平、设备老化、安全记录恶化、培训缺乏的话，单纯一个奖励计划不会使员工认为公司是理想的工作环境。实际上，在这种环境下，奖励看上去似乎像开玩笑，因为它根本无法解决最关键的问题。

不要使奖励成为补足薪酬的替代物。有时，公司往往在大多数人的基础工资水平较低的情况下，对少数人采用大量的现金奖励。按照比较偏激的想法，对某些人采用现金奖励的方法将会激起其他人获得同样奖励的欲望。这就大错特错了。这种方法自欺欺人，只能暂时将人们的注意力从工资问题上转移，但是如果你付的工资很低，还是不可能自行解决问题。问题只可能被分散，而不可能被减轻。或早或晚， 你的知识员工将离开公司。

本文原载于计算机世界网