让员工与企业一同成长

让员工与企业一同成长

王小林  

人是企业的主体，是物力资源与智力资源的创造者和整合者。人才是企业竞争的最终决定因素，员工积极性、主动性、创造性的发挥与否决定了企业经营绩效的高低，也决定了企业能否在激烈多变市场竞争中始终保持不败的态势。这些人本管理的思想已逐渐被众多的企业家所接受并投入实践。

人本管理的道理尽管简单明白，实施起来却很难。在实践中，如何选拔人、培养人、激励人、发展人、凝聚人，是一项非常精深的课题。有的企业人才济济，却如一盘散沙，人才之间互相排挤、倾轧，不能同心同德，无法形成凝聚力、向心力，从而难以促成核心竞争力。有的企业留不住人才，或自动跳槽、或被“猎头”公司挖走，核心技术机密连同人才一起流失，导致企业元气大伤甚至一蹶不振乃至倒闭破产。有的企业提出过不少有竞争力的引进人才举措，却对人才缺乏吸引力，引才效果很不理想。有的企业仅把员工当作雇佣者看待，造成员工士气低落，工作被动应付，心神不定。如此等等，不一而足。究其原因，就在于企业没有建立一套科学的人本管理机制，员工缺乏归属感，自身价值无法体现，自我发展的愿望不能实现，因而难以留住人才，即使留住了人才也是留人不留心。这是经营企业最大的悲哀。

如何坚定人才的归属感，增强员工的主人翁精神？许多成功企业的共同做法是：让员工与企业一同成长。麦当劳在招聘员工时一般是选择有潜力、愿意和企业一起进步成长的人，而不是高学历和经验技能丰富的才人。因为后者往往自视清高，难以管理和使用。而“中才”则不然，大有可塑性。麦当劳细化到人的科学的培训机制，足以让其很快成为适合麦当劳的有用之才。企业根据员工的不同层次设置不同的课程，让员工从基层一步一步做起，每提高一个层次就提供更高层次的管理技能训练。经过各种层次的培训，员工得以逐步成长，他们感恩于企业提供的发展机会，所以能死心踏地地服务于企业。松下公司的专业人员，不论是工程师、会计师还是推销员，也均须从公司的基层工作做起。每个人用半年时间推销产品，或在一个零售商店卖货，还须用一定的时间在一个生产装配线上执行常规的工作。另外，新招募的人员在刚进厂的头几年，都应学会按“松下作风”办事，不允许有丝毫的偏差。公司通过培训制度向年轻人进行强有力的灌输，讲授的课程包括公司的组织机构、财务制度、管理哲学以及精神教育和向心力培养，甚至进行体操和队列的强化训练。通过全方位的全员培训，“松下作风”和精神价值现在所有员工的心中深深扎根。

在我国，也有很多企业深谙育人之道。河北华日家具集团公司就十分注重员工的职业生涯设计规则。每当有新员工进入公司，公司首先派专人带领他们参观工厂，让他们了解企业的过去、现在和将来，了解企业文化及管理模式，然后与他们交换意见，告诉他们未来的工作岗位是什么、努力方向在哪里，对员工进行思想定位。让员工参与设计规则职业生涯，符合员工意愿，使员工学有目标，干有方向，有利于企业与员工共同成长和发展。与此同时，华日还特别注重企业家群体的培养。在华日近80个经销商中，有一半以上都是从华日走出去的员工，他们从公司学到了经营方法、管理模式，得到公司的支持和帮助，一步步走向成熟。

比起只知用人而不知育人，以及培养人员只注重立足现有岗位的我们一些企业，麦当劳、松下、华日的做法是一种何等崇高的境界。员工新生于斯、成长于斯，将自己的命运系于企业发展，这样的激励比加薪都强过百倍。事业留人，这才是企业人本管理的精要。 

本文原载于计算机世界网