三菱汽车客服创新猷

三菱汽车客服创新猷

客户服务是指引，而非目的地。Mitsubishi Motor Sales of America在近两年的客服旅程中的宝贵体验是：这条路永无止尽。如果按照预定路线前进，保持安全的速度，并且让乘客满意，将不会白走这一遭。

90年代末期前，三菱（Mitsubishi）只从事汽车业务，而该公司的客户服务方式也反映营运方式。当时免付费客户服务专线超过18个，因此拨打客户专线必须像大海捞针般寻找想要的信息类别，从贷款类找到销售类，最后再找到修缮类。执行副总裁暨总经理Greg O'Neill表示：「当时客户服务机制支离破碎，显然我们的客户政策失焦。」

信息长Tony Romero表示，1999年春季，三菱决定全面加强客户政策。主管要求电话中心「用同样的声音，同一对耳朵服务相同的客户。」这是好的开始，最后有数个部门和18家厂商参与改善客服之旅。

目前，三菱拥有一个电话中心和一个委外服务供货商，后者负责处理一般性的电话。顾客关系主任Rich Donnelson表示，每通电话的处理成本减少了2/3，光是节省下来的开支就足以打平18个月的系统成本。这套系统可以节省不少时间、提升稳定性，而且相较以往员工人数相同的情况下，电话中心的电话处理量成长了38％。根据 J.D. Power and Associates（总部位于加州Westlake Village）所做的一项调查，该公司的客户满意度增加了8％。

@小标:上路原则

@内文:三菱电话中心项目团队的成员包括销售、行销及财务部门，根据情况提供必要资源。团队成员建立一些规则，首先，采用菁英厂商策略（best-of-breed；挑选每个领域中的领导品牌），而非夸大不实的客户关系管理（CRM）套件，因为这类产品只是将三菱所需要的东西勉强拼凑成一套产品而已。但是真正需要的是持之以恒的努力，并能带领18家厂商往同一个方向前进。

尽管管理方式不同的厂商有其困难之处，调查公司Gartner 仍推荐菁英策略，因为全套式的系统通常都不够健全。在1月份的CRM报告中，Gartner分析师Michael Maoz指出，2003年以前，CRM套件仍是「一个差劲、且危险的解决方案」，因为它们还不够成熟。

此外，团队成员还采用渐进式技术导入策略，所有员工的进度都是「技术A」后，才会导入「技术B」。透过这种机制，电话中心的员工可轻松适应新技术，而所有的产品必须满足「三个S」条件：简单（Simple）、令人满意（Satisfy）及具扩充性（Scalable），以配合缓步的、单元式机制。三菱的广告主任Greg Stahl表示，若不能满足三个条件，就放弃不做。」

@小标:变换车道

@内文:这趟旅途自1999年启程，当时三菱选择将简单的客户问题处理工作委外给Sitel Corp（总部位于巴尔的摩）。两个月后，三菱的18个免付费客户专线和数个电话中心整合完毕，同时也将Siebel Systems（位于加州San Mateo）提供的电话中心软件装设完成。

为了执行全面性客户政策，该公司在次年自行整合新的客户导向数据库，后来扮演电话中心神经中枢的角色，但不幸的，恶劣数据（Dirty Data）成为很严重的问题。这项项目花了8个月的时间才将数据净化、更新完成。

2001年初，Avaya（位于新泽西州Basking Ridge）推出电话交换机，提供弹性化、技能属性式的电话路由功能，使资源的分配变得更有效率。拨打免付费专线的客户将根据选单选项，转接到不同的地方。大约半数的来电者可透过交互式语音响应系统获得所需的信息，该系统可自行回答复杂的问题，而无需动用真正的人力。简单的问题转接给Sitel处理，其它电话则会被转接适当的电话中心人员。

去年3月，该公司升级图形化使用者接口，一个屏幕即可显示原本要12个屏幕才能容纳的客户信息量。透过Siebel的工作流程软件「Smart Scritps」协助，客服人员可获得决策树（decision-tree）的scripts和自动化客户通讯功能。

去年5月，三菱的经理开始监听委外的服务电话，透过Avaya的「IP Agent」，还可同步透过屏幕看到服务人员。次月，该公司开始使用Blue Pumpkin Software（位于加州Sunnyvale）的人力管理软件「Director」，以便预测每个小时的Coverage数据。为了确保品质并进行训练，该公司使用Nice Systems Ltd.（总部位于以色列Ra'anana）的软件「NiceLog」以记录客服人员的语音和屏幕活动。

这段期间内，该公司面临三大挑战，一个与使用者有关，其余跟厂商有关。

首先，这些厂商的新技术虽然可以简化服务程序，但客服人员也必须改变原本的工作方式，这让很多人十分不安。三菱的客户关系经理Rand Rozar回想客服人员曾说：「这是干嘛用的？」

除了让客户更满意之外，专业技能的提升和更高的薪水也是好处之一。原先，不同电话中心的客服人员各自处理特定的领域：客户、交通工具、汽车所有权证和经销商查询。现在这种机制已被淘汰，客服人员可以在各个领域中学习新的技术，大幅提升电话中心的灵活性。Blue Pumpkin的Director可以在休息时间安排训练课程，而习得更多技能的客服人员可获得更高的薪水。以往电话中心的人事异动率总是在20％以上，去年已降至7％左右。

@小标:优先事项

@内文:因为应用到很多技术，另一项挑战便是如何「留在驾驶座内」。三菱的关系行销经理Carlos McEwan表示：「对厂商漂亮的承诺或许感到心动，也因此偏离既定方向。」他指出，必须要务实面对技术的应用，不要被厂商的承诺误导而导致失败。

最后一个问题是厂商管理。三菱的项目开发经理Rebecca Caldera认为，必须学习如何果断行事。她表示，有时候厂商没有认清谁才是客户，而必须告诉他们：「我才是开车的人！」

O'Neill表示：「科技只是协助的工具，必须有自己的原则，不要被厂商解决方案给催眠，本末倒置地要求自己配合。」

Donnelson表示，虽然科技有助节省成本，改善服务品质，但是最大的好处还在路上。以下提供一些正在构思中的概念：

透过电话中心进行交叉销售和外部销售。

最重要的客户自动转接给最优秀的客服人员，以提供最佳服务品质。

整合其它通路，如行动电话和电子邮件。

在屏幕上显示实用的网站连结，让客服人员实时取得额外信息。

根据个别客户使用个人化的网页。

提供实时的在线贷款功能。

O'Neill表示，执行团队可透过该系统获得额外的好处。团队成员定期监听服务电话，以了解客户反应，而且可根据听到的内容以临机应变。O'Neill表示：「这类信息帮助我们做出更多先期行销决策，而且可快速获得更好的效率。」

原则条款

先整合客户数据

由小而大慢慢建立系统

采用菁英厂商策略

控制步调和方向

避免使用炫目的技术

让使用者参与设计过程

让使用者信服

让使用者一步步消化新的技术

大跃进

三菱新的客户服务系统比之前的系统优秀许多。以下是一些改进项目：

以前

＊平均回答一通电话要经过11个屏幕的作业，可能用到的系统有14个。

＊客户汽车所有权证遗失，要求补发影本。客服人员调出资料，透过美国邮递服务将影本寄出。工作天：两天

＊客户要求了解提前解约的成本。客服人员输入所有信息，找出各式书面记录，然后计算成本。（错误可能会发生，例如取得的信息有误，数字位置放颠倒或计算错误）随后再将数据转给不同单位。工作天：2到3天

现在

＊一个屏幕就可以提供客户、合约、车辆和服务要求信息。80％的问题只要鼠标一点就能回答。

＊汽车所有权证影本可以透过电子邮件或传真送出。工作天：数秒。

＊客服人员只需询问客户姓名及目前的里程数。其它的信息都在系统中。点选「Prepare Worksheet」。系统会调出相关记录，立即进行计算。（几乎没有信息取得错误或计算错误的风险）服务人员透过电话提供数字，然后系统会将数据传真给客户。工作天：一分钟。

本文原载于环球咨询网站