依附的悲哀

依附的悲哀

杨慧萍

美格如何从一家对外部资源过度依赖的企业，逐步掌握了自己的命运？

一年半前，美格还在懵懵懂懂地过着它的“依附”生活：核心技术由索尼提供；渠道和传播权控制在下游的两大代理商手中。这种经营模式，自建立伊始就已暗藏危机。2001年3月，索尼停止供给美格显像管，引发美格断货危机；6月，美格中国公司高层哗变，中国总部成为“空城”，岌岌可危；10月，美格显示器的销售量仅为3699台，甚至在某些局部市场销声匿迹。

威胁何在

2001年以前，索尼的特丽珑管曾经被美格广泛采用。一直以来，美格都是以索尼显像管使用商的角色出现在市场上。这确实使美格成为市场上最坚挺的高端显示器的代名词。与此同时，美格的业务却越来越受制于核心技术提供商——索尼。

当时，美格除了受到来自显像管提供商的威胁，它还面临着渠道的威胁。以前，美格在中国的销售是分别通过一南一北两大代理商——讯威和华旗咨讯完成的。除产品之外，美格在中国的公共关系、新闻传播由北方代理商华旗来完成；广告由南方代理商讯威操办，而美格中国总部的力量却被削弱到了最低点。更为雪上加霜的是，那时，美格的渠道商与其中国公司在注册法人上，关系混乱。这导致美格与代理商间连账目都算不清楚。可以说，那时的美格中国公司完全是个烂摊子。

美格中国公司高层集体大换血之后，“摆脱依附”成为他们的新指导思想。美格的高层管理者很清楚，特丽珑毕竟不是美格自己的显像管，无论美格显示器对特丽珑显像管确立今日的市场声誉立下过怎样的功劳，但在特丽珑管的供应上，索尼仍掌握着生杀予夺的大权。而其两大代理商——华旗资讯和讯威因为拥有美格原有市场的绝对控制权，在谈判中不断挤压着美格的利润空间。

美格意识到，必须把命脉抓在自己手里！美格中国区执行副总裁俞翠薇说：“美格的最大威胁来源于显示器领域的一个错误等式：显示器的质量=显像管的质量。”正因如此，显示器厂商在浑然不觉中把自己的命运交给了显像管供应商。

重整河山

美格高层决定，从两方面重建竞争力：夺回显像管自主权和把握渠道。

于是，美格选择三菱、松下、日立3家作为显像管合作伙伴，并稀释每家的供应总量，以免过度依赖的局面再次出现。同时，美格与日立合作生产“美格珑”显像管。尽管美格还不能独自研发显像管，但它毕竟已开始拥有独立的品牌，为增强独立性走出了关键性的一步。

美格中国公司重整渠道的大幕首先在华南区拉开。美格意识到，渠道商都是靠利益驱动的。抱怨他们没有忠诚度是不切实际的，唯有让渠道保持住高于市场平均水平的利润率，才能与渠道商建立休戚与共的关系。

为美格描述的前景所吸引，广东爱克斯公司“辞掉”LG总代理，转而加盟美格。美格为加盟者提供了前期投资和培训，以及物流等方面的辅导，帮助它们搭建好业务平台。今年年初，经过两三个月的亏损后，美格华南渠道的业务直线上升。有了前车之鉴，美格接下来在西南、华北、华东市场对渠道的整合一路畅通。如今，美格的销售网络中共有近1500家加盟店，在规模上仅次于联想。原有的“美格—总代理—分销商—DIY装机商”的渠道，扁平化成了“美格事业平台—DIY厂商/加盟店”，信息传递的衰减量大大减少。

同时，美格收回全国的公关、广告、媒介业务，重新布局：在上海设立美格市场中心，新增广告设计部门，并引进资深人士担任广告策划总监和市场总监。自2001年年底开始，美格策划的市场推广活动成效初现。比如，针对最终用户的“步入美格极限地带”、“万人免费试机”等活动，强化了品牌形象和用户忠诚度，无形中给美格的产品增加了拉力。

摆脱了对别人的依附，美格真的能重生吗？

本文原载于IT经理世界