2002年中国ERP整装待发

2002年中国ERP整装待发

作者：李云增  时间：2002-01-24

    12月28日，也就是国务院信息化工作小组成立的第二天，金蝶国际软件集团就在京宣布，出资1350万元人民币，从TCL实业控股（香港）有限公司手中，购得北京开思软件公司90%股权。

    这被认为是金蝶自上市以来规模最大的一次并购，而本次并购的着眼点仍然是金蝶已经有多年积累的ERP。

    被金蝶并购的开思成立于1990年，是一家专业从事ERP开发、销售及提供售后咨询服务的软件厂商，是中国ERP市场上的老牌劲旅。在国际知名调查机构IDC1999年中国软件市场报告中，开思软件以4.6%的市场占有率，名列中国本地ERP厂商第一，在国内ERP领域树立了不可多得的专业品牌形象。

    发生于2001年底的大并购，无疑会对金蝶本身乃至2002年的ERP市场格局产生不小的影响，同时这也是金蝶完成深厚积累，并继续发力角逐的重要步骤。并购开思，对于金蝶来说可谓顺理成章，而对于国内管理软件企业全力打造ERP、大举转型来说，也是整个乐章中的一个和谐的音符。

    因为，经过多年积累的国内管理软件企业，赶上了企业管理信息化建设的时代浪潮，或者说，软件企业所有的战略转型和产品、渠道、服务的升级，都是在企业管理信息化的大旗指引下完成的。所以，2002，应该属于ERP。

    开始于1998年的财务软件向企业管理软件的转型，实际上已经持续了将近四年。在这四年中，软件企业经历了概念的炒作、模块的搭建、开发平台和工具的更新换代、与管理咨询紧密结合、深入开发等不同阶段。到2001年，ERP已经遍地开花。

    1998年，中国软件行业协会财务及企业管理软件分会向广大软件厂商发出了进军管理软件的总动员。但由于种种原因，个别厂商的转型并没有引发全行业的统一行动，造势的成分远远大于务实。时光跨进新世纪的门槛，随着企业管理信息化进程的加快、硬件和网络环境的不断改善，国外大型ERP厂商的抢滩行动，都大大刺激了企业寻求扩张发展的强烈愿望。在这样的背景下，软件厂商开始了向更高目标的集体冲刺，战略转型ERP、软件全面升级、进军管理领域再次成为全行业时下最时髦的举措。

    浪潮通软公司是浪潮集团旗下的一间软件公司，毕业于清华大学计算机系的总裁王虎，早就已经感到企业信息化浪潮对传统财务软件厂商提出的挑战，并盘算着如何向ERP进军。后来浪潮通软组织了实力强大的领导班子，开始了转型ERP的探索，并于2001年3月向业界宣布转型ERP。

    “财务软件企业谈转型，已经谈了三年了，但这次公司的转型背景更为特别。随着企业硬件和网络环境的改善，他们对更好的应用软件的要求日趋强烈。去年，财务软件厂商的客户虽然增加了，但收入却没有增加，大家都面临一个价格压力，市场上还不断有新的竞争对手出现，向管理转型显然是一种出路。管理软件本身也是一个比较好听的概念，作为财务软件厂商来说，就更应该利用这个机会完成转型。”当时的浪潮通软CEO李波曾经这样描述软件企业转型的背景。

    与浪潮通软做几乎同一件事的还有另外一家软件公司杭州新中大。然而，它的转型则显得并不那么张扬，2000年，公司在无声无息中引进一批ERP专家。今年2月发布体现新中大互动管理的i6解决方案，成为转型标志。

    比起浪潮通软和新中大的转型来，用友的准备显得更为充分，动作幅度也大得多。2001年3月29日，在北京中华世纪坛这样一个颇有纪念意义的场合，用友历时一年准备、两年研发的NC管理软件隆重登场了。据说这是中国第一套提供全面企业应用解决方案的管理软件，也是第一套同时提供中间件、标准软件产品、应用解决方案和二次开发环境的管理软件，是在扬弃ERP思想的基础上，采用国际先进软件技术，构造出适合中国企业应用的全新一代管理软件体系。其核心在于“协同商务，集中管理”。用友把其定义为全面升级战略的标志性产品，而不是转型。王文京认为，财务软件的发展空间仍然很大，而且财务管理也是企业管理的一部分，在原来的基础上升级是更合适的策略。

    谈到用友研发NC的背景，王文京表示：“大家都知道，国外的ERP厂商、电子商务应用厂商已纷纷进入中国市场，而我国原来在管理软件方面（诸如财务软件、低端商务软件）做得比较成功，大家都期待国产中高端软件也能做得比较成功。更重要的一点是，越来越多的客户在成功地应用了财务软件之后，不仅仅满足一些财务及与财务相关的软件，他们更需要的是一个全面的应用解决方案。第三个背景是，NC产品的开发也是公司发展的需要，公司的发展方向应立足在软件及相关服务领域，进一步扩大产业发展规模。”

    到2001年底，国内管理软件行业又发生了一个不大不小的有关转型ERP的新闻。在北京方圆大厦蓝丝带咖啡厅各大IT媒体的记者面前，东软金算盘总经理杨春向记者展示了金算盘自己推出的ERP产品。

    同样，金算盘现在推出ERP产品也是为达成整个公司转型的目标服务的，原先主要是针对中小型企业提供单纯的财务软件产品，现在要转向中高端企业应用，推出包括ERP在内的一系列解决方案。杨春今年的目标是给大家留下一个印象：金算盘也有ERP产品，而且是真正的ERP，高质量的ERP。在财务软件转型的公司行列中，杨春的目标是要进入前两名，在市场占有率上，明年要要争取达到10%。

    为了强力推动金算盘新一代产品的应用，金算盘专门组织了ERP咨询和实施队伍，在华南、华东、华北、西南成立研发支持中心，以便更好地满足客户需求，提升软件的个性化能力，构建金算盘ERP研发、服务、市场三位一体的崭新运作模式。

    也是在2001年，安易公司提出了“十大转移”的策略，奏响了由财务软件厂商向企业管理软件厂商全面转型的序曲。“十大转移”战略涵盖了产品、市场、企业内部管理、渠道、服务等多个纵深面，为安易全面转型夯实基础。

    正如业内人士所表述的那样，转型并非一蹴而就，而是要在市场策划、销售模式、渠道建设和实施服务等全方位转型和升级。在产品转型之后，国内管理软件厂商在2001年全力打造的就是这样一种渠道和服务体系。2002，ERP应该会硕果累累。

    在国内财务软件企业中，据说金蝶的转型是较早的。谈到金蝶的转型过程，金蝶北方区总经理刘凡感触颇多：“从财务软件向管理软件转型，并不仅仅是简单的产品转型就可以完成，在此之后还要做市场策划的转型，销售方式的转型，要从卖小软件转向卖系统软件，做项目型销售。除此之外，还有一项非常重要的转型，那就是服务方式要从小软件的维护到大项目的实施和控制。为此，金蝶用了两年时间。”

    针对转型后公司可能遇到的困难，原浪潮通软CEO李波认为：“原来的财务软件对渠道的设计、分销商的选择，只要考虑能做标准产品的销售和服务就可以了。而企业管理软件已经不是卖给财务部、财务公司了，它要面对的是一个综合型企业的老总，你要告诉他你的解决方案能帮他解决什么问题。可我们的销售人员出了财务部就不知道讲什么了。管理软件厂商从卖粮食到卖药，客户希望面对的是专家，而我们的销售人员和经销商还不具备专家应有的知识和讲解方式。同时，财务软件的实施相对简单，二次开发量较小，而管理软件的二次开发量则很大，项目的实施风险也加大了。”

    纵观几年来管理软件企业在转型战略出台后的举措，我们可以清楚地看到，企业在转型ERP之后逐步实施的，恰恰是对渠道、实施人员的教育培养和服务水平、体系的全方位提升。

    王文京董事长说过：“一个健康企业的每时每刻都有一个战略被有效地推进着。”而用友从2001年到2002年的三年发展战略可以浓缩成八个字：“全面升级，扩张发展”。

    这个战略的核心内容含概以下八个方面：在三年之内，用友软件的公司定位要从财务软件公司升级为管理软件公司；公司经营范围从软件产品开发销售商升级为产品、方案及服务的提供商；公司产品从财务软件向中高端管理软件升级；公司的营销网络结构、能力和数量全面升级，向全国最大的软件公司迈进；公司经营模式从产品经营向产品经营+服务经营+财务经营升级，变成一个主业突出的资源优化型企业；人力资源升级，建立中国管理软件行业最高水平、最大规模的人才队伍；管理水平升级成为具有国内领先水平的具有国际竞争力的公司；公司的产业地位从财务软件龙头企业成为中国管理软件乃至中国软件产业的龙头企业。

    2001年是用友“全面升级，扩张发展”的第一年，也是最关键的基础年。这一年用友除了把一批产品和行业解决方案推向市场之外，还完成了产品开发和运行技术升级，在2001年，用友公司在四年多的JAVA技术储备和应用基础上在全国范围率先开发出用友J2EE中间件；全国率先推出基于J2EE平台的管理软件--用友NC企业应用解决方案。其次，2001年用友公司进一步完善了专业服务模式，推出了适合中国企业应用现状的“用友实施方法论”。2001年，用友软件形成了覆盖全国的服务体系，这个体系涉及总部、四个大区、二十八家分子公司、多家合作伙伴，组成了3000人以上的客户服务队伍。2001年，用友软件进一步加强专业服务队伍，培养和引进ERP实施顾问250人，完成ERP项目实施近100个，开发9套培训课程，建立北京、上海、青岛、海南、珠海等5个高级培训基地，企业内部轮训专业服务人员500人次，并在12月分开始举办社会化的ERP顾问储备班。此外，用友还完成了公司运营规模和销售服务分支机构升级，分公司从1999年的10家发展到2001年的28家，全面覆盖全国市场，同时设立56个办事处，还有18家参股公司，建立了中国最庞大的软件服务体系。最后是人才队伍的升级。2001年，公司共引进高级专家21人，高级管理人员4人，形成了专业化

人才和职业化人才相互协作的高效运行的团队。在公司的全员培训的业务中，内部人员培训3000人次以上。

    2002年的用友将有以下九项发展战略：加大产业投资力度，进一步巩固在中国管理软件市场的领导地位；通过继续加强产品发展和专业服务，进一步提高客户满意度；继续加强专业服务力量建设，培养ERP实施顾问480人；继续丰富用友NC、用友U8管理软件产品线，保持技术体系的领先地位；全面进入金融等行业应用软件领域；继续开展收购兼并和国际合作业务，发展中高端业务合作伙伴33家；启动国际市场业务；继续加强内部人才培养，积极引进国内、国际人才；推行产品事业部和区域业务平台组织架构。

    从用友2001年的全面升级策略实施和2002年的发展战略来看，2002年的用友必然会在ERP市场有更大的作为。

    在2001年底推出成熟ERP产品的东软金算盘目前已在北京、上海、广州、南京、杭州、成都、沈阳、贵阳、汉、长沙等大中城市设立了20多家分支机构，共在全国范围内发展了400余家代理商，组成了目前国内同行业规模最大、最健全的渠道销售和服务体系。加上OEM厂商的渠道机构和东软的渠道机构，其代理机构已经超过1500家。

    随着软件供应商从以产品为中心转向以客户为中心，服务也由配角转为了主角。尤其在ERP方面，服务就显得更为重要。而转型成功后的东软金算盘具有遍布全国的分支机构，组成了一个强大而有效的支持体系，可以随时随地响应客户的每一个服务需求，完全满足客户需要，为此，作为软件服务，开始在销售中由配角转向主角，由传统免费服务逐渐转向产业化服务。在2001年，东软金算盘大力推进“绿色通道”服务计划，使软件服务从传统的免费服务走向专业化服务，实现服务与软件价格的分离，同时确保服务规范化、标准化和有偿化，同时向用户提出了“服务时间零等待，服务空间零距离”的目标。从而使服务从软件销售的后台走向前台，由配角转为主角。同时增强管理软件的咨询服务，促进管理软件走向成熟。

    2002年，同样也是东软金算盘“在扩张中发展”的一年。他们的杀手锏也同样是ERP。

    也是在2001年，安易渠道全面重组，整体提升。他们一方面通过参股、增资的方式对十多家联营公司进行全面重组，将其转为控股子公司，一方面对渠道进行全面提升，使其由产品式营销向顾问式营销转移，由单纯提供产品提升为向用户提供一整套解决方案。通过对渠道的重组和升级，将从前的单一分销体系转向多元化行业增殖渠道体系。同年，安易将服务作为核心产品来经营，全方位、多角度重拳出击，打服务品牌战。一是将服务品牌化，以“实实在在的解决方案”的服务口号和“小飞人”服务标志为核心，建立了完整的服务CI体系。二是将服务规范化，除了加强2000年推出的券式服务制度之外，安易2001年又有第二批分公司通过了ISO9000服务质量体系认证，完善和强化了全国性的标准化服务架构体系。三是机构调整上向服务倾斜，加强了公司管理咨询队伍的建设，使服务队伍由单一技术支持型服务发展为综合管理咨询型大服务，为客户切实提供个性化分行业的售前咨询服务和整体解决方案。

    在过去的2001年，由此上溯到软件企业的大转型开始，管理软件企业已经在资本运作、ERP的打造和实施人才队伍、渠道模式、服务体系等方面有了深厚的积累。尤其令人欣慰的是，这种转型恰好与企业管理信息化汹涌大潮形成了衔接。可以预见，2002是ERP的好年景。

    在“信息化带动工业化”春风的吹拂下，再加上WTO的助力，管理软件成了企业提升竞争力的关键要素，企业领导层予以了特别的关注。可以说宏观形势一片大好。中国管理软件业发展了20多年，从无到有，从弱到强，从单个企业到形成一个产业，现在正迎来一个难得的“天时、地利、人和”的黄金发展时期。

    国际软件大分工带来了新的市场机会，.COM退潮之后资本向软件产业转移，面临入世的中国企业管理意识加强，企业信息化需求强劲；从2000年国务院颁布《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》到中国科技发展“十五”计划到2010年电子信息产业及软件产业战略规划，政府对软件产业给予了极大的政策倾斜和资金扶持；中国软件人才的积累，知识产权保护意识的加强等都给软件产业蓬勃发展提供了空前的机遇。

    中国迈入WTO的大门之后，无论是汽车、金融、商业服务业，甚至家电行业等各行各业都感受到了巨大的压力，这种压力是一种全球竞争的压力。在压力面前，企业家们都在寻找提升竞争力的方法。此时，无论政府主管部门、企业管理者，还是管理专家都十分明确地指出了“信息化是中国企业提高竞争力的唯一出路。”国务院提出的“信息化带动工业化”其实是推动中国企业提升竞争力的动员令。用友公司王文京董事长关于“企业信息化是全球竞争的通行证”的提法也是对当前竞争环境下，企业发展思路的正确的思考。沿着这样的思路走下去，中国的企业一旦真正要在信息化上下大力气，谁能帮助他们实现管理信息化呢？所有信息产业的从业企业责无旁贷。同样，这也是所有管理软件供应商的难得良机。

    用友认为，在目前的企业信息化领域瓶颈有两点，第一是用户应用管理软件提升管理水平的认识问题和决心，第二是企业信息化解决方案供应商的能力，尤其是产品能力。第一点瓶颈随着中国加入WTO和政府对信息化建设的有力推动将被突破，而产品开发如果没有足够的应用需求储备，技术研发经验的积累，通过客户的初期应用的成熟化是比较难以突破的。用友软件凭借客户交流经验、管理研究积累、资本优势带来的技术合作在2001年一年间就迅速推出了以上多个产品和解决方案，进而成为目前国内企业管理软件供应商中软件功能最全面，产品应用最成熟，客户基础最庞大和稳固的企业，已经为突破企业信息化瓶颈做好了产品上的准备。

    作为国内ERP市场的领导者，用友和金蝶在在去年分别完成了在国内主板和香港创业板的上市，插上了资本的翅膀，从而使双方的进一步扩张发展奠定了坚实的基础。一年来，双方的并购竞赛愈演愈烈，在行业市场的争夺、国际化道路上的探索方面，都迈出了坚实的步伐。新中大等一批第二梯队的企业也正在或为上市融资做积极的准备，或寻求与国外知名企业合作，共拓市场。

    总之，无论从客观的市场环境，还是从企业自身的积累，都可谓万事具备，只待来年。可以期待的是，2002年，在企业管理信息化春风的吹拂下，ERP将大行其道。