联想企业信息化

联想企业信息化

作者: 联想集团副总裁 杜建华
日期: 2001年12月06日

各位下午好，据我了解，在座大多是企业的 CIO，直接从事信息化建设，刚才林先生对CIO提出了更高的要求和期望，觉得CIO们在企业中应该有更高的地位，我想这应该让所有的CEO都听到。

今天很容幸，有机会跟大家分享联想关于企业信息化的一些看法，以及我的认识，我将从不同的方面来阐述信息化到底对我们的企业意味着什么，我们应该怎么去做。

我将从六个方面来做介绍，首先我们来看一下，企业信息化到底有什么含义。我认为信息化这个词很有中国特色，尤其是企业信息化，这些年一直在用，我们感觉到对中国企业尤其有意义。前两年电子商务这个词也红火了一阵，可是企业信息化似乎更能够表明，在我国企业今天的变革中，信息化在里面起了什么样的作用。

那么下面我跟大家介绍一下，我们通过多年的实践，对企业信息化的理解。我们认为企业信息化是应用信息技术，通过科学方法，利用配置和优化企业内部和外部，尤其是优化企业的外部资源，使企业运作和管理规范化、科学化和系统化的过程，从而达到提高效率，降低成本，提高客户满意度的目的。

大家看着这个概念，从道理上可能比较容易认同，但感觉不一定很深刻。以前大家可能经常听说ERP这样的词汇，或者是类似的词汇的系统，讲企业信息化也都可能会从ERP（企业资源计划系统）、CRM（客户关系管理系统）、SCM（供应链管理系统）、PBM(产品数据管理系统）以及包括CAD系统等处讲起。下面我也会从这个几方面来展开，希望通过这些方面的介绍，让大家从更深层次了解联想在实施这些系统的时候，对管理到底起到什么作用。

“信息化”实际上有两个层面的意思，一个是信息，一个是化。我们认为“化”是，一个企业在利用各种技术来改造自己的管理，提高自身竞争力的过程，这里强调的是“过程”。而在前几年，尤其是大规模上ERP系统之前，我们更容易把信息化理解为计算机编程序，开发软件，或者说根据我的业务需求开发软件，当然信息系统不仅仅是计算机软硬件的有机集成，这一点对大型系统尤为重要。

在座的各位可能有人用过SAP公司开发的ERP系统R3，或者有其他的ERP实施经验，因此知道它首先是一个梳理流程的过程，如果没有清晰的业务流程，根本不可能定义系统，然后才是大量的数据。对于大型系统，每个人不能有相同的权限和职责，否则系统会变得很乱，这就需要有决策的定义和决策的分工等等。

那么信息化和信息系统是怎么回事？我们认为，信息化是信息系统实施的过程，最终通过IT的技术手段完成业务流程、业务目标的过程

。对于联想的信息系统，我们用这么一个梯形图来做描述，它说明了企业信息化各个应用的层面，我的介绍也会围绕这张图展开。首先它最基础的部分是网络的基础设施，是硬件部分，如果没有网络，现在的信息化很可能成为无意义的企业信息化。

提到联想今天的管理跨度，我用一些数据给大家做一个简单的描述：包括欧洲和美国在内，联想在全球有九个大的平台，像大的分公司一样，不同地域有九个大的运作中心，这些中心内部包括十个工厂，工厂里有一万多名员工，所有的业务又被分成六大业务群。如果继续细分的话，按产品分，有14个产品系列，其中上游有上百家供应商，下游有几千家代理，大概就是这么一个规模管理的跨度。

在这个跨度下，我们先看一下整个网络系统是什么样的。联想的网络基础设施建设起步于1996年，目前网络的神经中枢位于北京上地的联想智能大厦里，中心集团里有180个高性能服务器，基本都是联想自己生产的，然后还有网关和其他应用硬件。从这张图上可以看到，这个阴影部分是北京联想总部，有超过5个以上的办公机构，包括工厂、不同的研发中心，他们分布在北京不同的地方，通过高速网络直接连在一起。在国内其他城市，如上海、深圳、惠阳、成都、西安、武汉、沈阳和香港都是用DDN专线直接联通的。跟欧洲是用？？连在一起，整个构成企业内部的？？。

这张图是我们网络服务器的示意图，现在在这个服务器上跑的系统，不仅包括了ERP的应用系统，还包括邮件数据库、代理服务器、网络数据库、网站数据库等，这些应用都在各种服务器中运行着。

在网络组织上，大家接触最多的是OA，我们整个的办公系统，已经不仅仅是发邮件等简单的功能，它包括了公司的信息资源，如规章制度等，包括物理资源，像会议室、车辆管理等。公司里所有的领导的车，都通过系统统一调配，大家可以在网上订车，订办公室，甚至可以在网上订加班晚餐。再进一步的是资金资源管理。拿交通费报销来说，按照过去的程序，大家需要把原始的票据填成单子，然后带到领导那里签字，再带到财务前台等着取钱，这既浪费时间，又增加了财务人员的工作量，现在我们实现了交通费用的网上报销，做到了信息流与物流的分离。什么是物流呢？就是原始票据，只要大家填好原始票据，扔到每个办公区都有的信箱里面，就会有专门的人来收取，送给财务。信息流呢，只要在网上把单子填好，就会自动转到领导那里签批，然后传到财务，财务审核物物，就直接把钱打到每个员工的信用卡上。这个信用卡，既可以在外购物，也可以在公司大楼内的提款机提款。

其实这个例子只是表现了OA对提高员工效率功的功用，实际它对提高员工对工作的满意度也起到了重大作用

。联想在网上设有一个“进步信箱”，员工可以通过它给企业提意见，而这个意见及其处理结果对所有员工都是公开的，这使得公司的很多事情都是在大家参与下进行的。

这仅仅是对联想OA系统的一个简单的描述。再进入企业更高层的应用，首先是ERP系统。1998年时，联想要上ERP，那时候办公区里、食堂里，包括办公桌上都有宣传ERP的条幅和口号，当时的口号就是“联想ERP你准备好了吗？”但是当时大家还是不知道ERP是什么，或者只知道ERP是企业资源计划系统，那么今天我就借这个机会来讲讲，我们理解的ERP是什么。

ERP首先是管理企业资源的系统，它首先是一个管理思想，ERP在90年代由美国的公司提出概念，它除了产供销以外，还将人力资源系统、财务系统、人事管理系统、财务的质量管理等多方面的纳入企业资源管理。总体来看，它以财务为核心，以集成的思想来构建系统。ERP首先是一个集成管理的理念，现在很多企业的信息系统都是自己一步步建起来的，财务管理有套财务系统，人事管理有人事系统，可若干年以后发现，这一块一块分割的系统不能很好的结合的时候，就会影响企业信息化带来的竞争力。

我顺便提一下，我们选择R3的原因。联想最初的财务管理是自己开发的财务软件，当时的代号是MISMS，到了1997年的时候，我们发现这个系统不能够再支持我们的业务，经过充分的论证，选用了SAP的R3系统。这也说明企业管理应用软件并不是做软件的公司就能做到，这个是IT业务的分工，先进性不光是企业技术的先进，更重要的是管理思想的先进性。

实施ERP系统首先让我们感到对业务有促进作用的，就是对销售订单的管理。R3系统把销售、生产、采购一整套的环境，用信息化的手段最大限度协同起来。

那么基于订单管理功能能提供什么呢？代理通过网上给我们下订单，通过订单发出购买的需求，我们通过ERP系统，根据公司内部的库存，进行产品和零件的调配

。这个库存包括产成品库存、在线产品库存和零部件库存。这是一个方面。

第二是运输能力提高，这包括运输的方式的管理，跟我们合作的代理商和大客户都知道，我们在全国范围内，可以做到门对门服务，这不是说简单地通过火车运到对方火车站，对方到火车站去提货，这是一套进入计算机系统，对运输能力的管理。

第三方面采购资源管理，它包括对采购供应商状况，各种部件供应商的关系，以及采购方面的信息。

第四个方面是生产能力，包括我们可用的资源。

根据这四个方面，至少是这四个主要方面，自动给用户提供生产的确定信息。也就是说我们代理商并不管你的公司具体怎么做的，他需要的是在几个小时告诉他什么时候能交货，这对一个小公司不是太难，而对于一个大公司，当一个产品有几百上千种的产品，上万种部件时，就很难做出这样快速的回答。而信息化的目的就是让企业在线产品、物料产品以及后面采购的资源，都是在一个动态情况下满足市场的要求。

再进一步的话，拥有了这样的系统，订单会驱动企业更长期的进行采购计划的生成，R3给我们带来的最见效的好处是整个订单的处理，由此驱动了企业整个的供应链，为企业带来利益。下面我再介绍一下ERP的思想。

ERP订单管理的思想起源于MRP的思想，MRP思想是什么呢？订单确认到底是基于什么来做的呢？举个例子，假如说联想是生产桌子的，像这个桌子，有四个桌边，还有四个桌腿，这是它的部件。相应的，联想的PC是最主要的产品，每个型号PC都有几十个甚至上百个部件，而我们采购的正是这些PC部件，用桌子来比喻PC的话，这个桌子的部件，就是桌子的BOM的清单，也就是物料清单，它是企业内部的核心之一。无论是研发还是库存管理、财务管理，都是围绕具体的产品的BOM清单（物料清单）来进行计划的。

构成产品的部件列成清单，就是BOM清单，而每一个部件都有一个名称，这个文字不会处理，所以必须要有一个编辑，那么组成这个产品的每一种部件需要多少数量，都得清楚，再用这个桌子来讲，桌面就需要一个，桌边需要四个，桌腿也需要四个。另外这些部件的尺寸规格也要掌握，不同的桌子可能都需要四个桌腿，可是桌腿的长度却不一样的。因此一个产品BOM单需要说明，产品需要什么样的部件，每个部件需要的数量及标准规格。我下面讲的会围绕“企业订单”这个ERP最核心的处理系统进行。

实际上BOM就是一个产成品和零部件之间的关系，基于这个订单可以有两方面的益处

。现在市场竞争激烈，大家都不愿意准备一大堆库存产品，而越来越转向于用户的订单驱动采购和生产；当然反过来又可以保证，采购生产最终的时间满足用户的需求。

这个要基于订单的确认，叫做按单生产（JIT），举个例子，比如说8月9号吧，客户下了一百个桌子的订单，要求8月20号交货，我要保证按时交货，又要使库存量压缩到最小，那么如何来按照生产采购？由于生产周期，比如说一天，所有的物料就要在19号备齐，而我们不能在生产的时候才发现缺料，所以桌面和桌边采购的周期是7天，那么往前推7天就是12号，我们必须要向供应商下订单。

再举个例子，比如说桌腿采购周期是2天的话，那要往前推2天，才能保证19号时这个桌子所有的物料都能到齐，这是企业理想状态下的生产和采购，也就是JIT。在你最后的生产期限到的时候，所有的配件同时到达，从而节省了采购资源和资金资源。

要实现这个状态有两个条件，一个是客户的订货周期，这个周期一定要大于厂商的采购周期加上生产周期。第二就是所有产品的质量都要百分之百合格，如果都19号了，才发现不合格，这就麻烦了，这是企业追求的状态。实际上企业能不能赚钱，很大一部分是取决于这方面。

我想大部分企业都希望按照DS的思想，结合企业的实际来做，联想目前采用的方式，就是按单生产（JIT）加上安全部署，这不是完全JIT，用同样的例子来说，同样的客户，8月9日下的一个8月20号要交货的订单，首先根据企业不同的情况，要安全部署。因为有些客户要现货，这样现生产来不及，根据经验，发现这部分客户所要的产品数量不会超过20万的安全库存。另外有客户要货比较急，为了避免有些零部件不合格，所以企业要备大约30号材料的安全部署，这个是理想的状况，但是实际情况可能不一样。

比如说8月9号，我们的库存量可能大于这个安全库存，原因是有些订单取消了，成品库存现在有50张桌子，材料有40套，所以要在20号将库存降到安全库存的水平

。联想的这种方式，就是安全库存加上按单生产的方式，它满足了用户一周内交货的需求，而联想交货周期最长不到一个月。

我举这个例子不用计算机就能做，可是大家想象一下，一个企业有上千种的产品，上万种的材料，每天的订单数量上万，如果用手工计算的话，那简直就是一种灾难，MRP思想就是解决这个问题的关键，计算机只是手段，它的计算能力能带给企业管理的变化。MRP思想在ERP中，追求的是用最小的资源最大地满足客户需求。传统的经营方式的经验生产、经验采购，造成库存的积压却不能满足客户的需求，因为它包含大量的数据处理。

前面我介绍了一下，ERP里面第一个重要的思想MRP。下面我要介绍ERP给我们财务管理带来的好处。联想在没有上ERP之前，虽然也用计算机来管理财务，可是很多财务工作还是处于一种传统财务管理阶段，基本上是事后结帐。比如说销售小票、领料单、入户单等，都是在发生了以后再录入到计算机中，期末结帐。而ERP的财务管理思想可称为集团财务管理系统，它支持多业务。联想现在有六大业务群，十几项不同的业务，可以实现多业务多地域事先预算，事中监控，或者事中监督，事后准确核算的财务管理。根据这个预算财务，整个计算系统动态的监控，各种费用、支出，事后会快速的结算。

过去采购人员下了采购订单，将采购物交给库房之后，库房给采购人员收货单的，充其量是将这个收货单录入到计算机去，采购人员拿到收货单和采购发票再去财务部去报销，库存当天得到入户小票要传给物资部，物资部再录入到自己的系统里面，到月底的时候交给财务部，这是我们四五年前的状况。这条套体系不仅很添了烦恼，而且效率也不高，中间还会涉及到周期的长短。因为采购人员如果忙得忘了报销，就没有及时通知财务，导致财务帐对不上，月底的时候出现负库存。负库存是因为进了一百趟料，因为没有及时报帐，生产方面可能没问题，财务却没有反映出来。我是想说，一个企业里有多个环节，若没有一套整体的信息系统，不能同时录入就会造成整个信息系统的不一致。

现在采购人员从第一步做采购申请时，就必须在ERP系统里做统一的申请，预计出到货时间

。这时候库房就已经开始准备，基于采购订单来收货，到货和采购之间的误差，如果超过了一定程度，库房可以拒绝收货，而一旦收货，就会自动录入到系统中，并且立刻在网络中传到财务部门。这样确保了帐务的一致。我想讲这个复杂的例子，这就是ERP集成财务管理的思想，总的来说整个数据一次录入全部都是集中管理，所有的工作都是在业务最前端自动生成的。

过去在我们公司有一个商务部门，商务部门主要做销售订单的处理，根据用户的订单开小票，将小票传给财务部门算是销售收入，它并不管小票是否在库房提货，什么时候提货并不完全清楚，这样就造成了，到了月底的时候，有的商务部门为了促进销量，开了大量的小票，其实根本该没有客户，也不提货，到第二个月初的时候，再把这个小票送回去。

那么还有一种情况，因为上库房去提货的依据就是根据消费小票，就有人仿造销售小票，到库房把货提走了，库房并不知道，提货了以后很多天库房才把出了货的凭证转到财务部门，等财务发现与销售有出入的时候已经晚了。现在我们财务部门已经能够把各个业务部门，各个事业部的收入以一个订单发货。那么发货到站是如何做的呢？库房备货不是根据领货人的小票，而是通过商务、资金审核来做的，由计算机系统来自动判断，如果没有，计算机会自动提出，运输人员到库房提货，提货时就能知道钱是否到帐，或者对应的销售是否已完成。这不仅是保证效率，关键是保证准确性。

联想财务管理的另一个特征就是针对多个业务。联想现有十几个大业务，以事业部的形像存在，可是联想在全国又有多个法人形象存在的平台。比如笔记本业务在多个法人平台上都有它的影子，而ERP能保证每个月末的时候就能立刻按照各个业务统计出，这个业务所有发生的各种各样的数据，而不仅是按照法人平台。这样保证我们不用做一个业务就成立一个公司，而业务和法人之间也都要统一，这个对大的企业来说是一个很必要的支持。

我们来看看ERP在人事管理上带来的好处。联想资源管理是分阶段上的，现在已经实施了人事行政管理和处理管理两项，什么是人事行政管理？其实就是员工个人信息的管理，包括年龄、工作部门，进公司时间等。接下来会上薪酬福利中心，现在我们的薪酬福利还不是亚太的，是独立的另外一个系统，我们未来会完全利用它，针对整个人事信息来做。

那有什么好处呢？拿跨国公司来说，现在除了工人以外，有5000多个白领，白领差不多有九个人负责法人平台，工作压力很大，现在又增加了很多的福利，如果没有人事行政系统帮忙，就需要增加人力，效率却不见高

。

像CRM客户关系管理、供应链管理、企业产品生命周期的管理等，每个都涉及很多方面。从联想信息化的应用状况看，在市场营销方面不仅包括销售管理、订单管理，实际上还包括我们的市场活动。举个例子，联想每年市场活动要投上千上亿元，活动除在北京外还经常到各地区去，那么信息系统可以支撑我们，把一个活动做成很多模板，这些模板通过信息系统，让地方上的联想代理，甚至不是联想的，按照不同的方式，不用更多的创新就能够得到很好的回报。

联想通过供应链系统，代理商下的订单状态，用户都可以在网上查询，下了订单以后也可以了解什么时候提货，甚至可以了解到这个货是不是已经发运，发运的状态可以了解。在生产管理方面更是细微的，我们现在已经做到了不仅是物料的管理，还有包括质量的自动监控，因为每天在生产线上正在装备的部件就是几百上千种，只有通过自动的分析检查来确保质量。

售后服务也一样，联想售后服务系统包括客户服务信息的管理、电话中心，它可以维护各种用户信息，用户只要曾经打过电话，再次联系的时候，用户所有的材料立刻从电脑上调出来，能更快解决问题。联想现在有300个席位，500个咨询员，提供7*24小时的服务，每天有两万多个电话打入。当然售后服务是一整套系统，除了信息支撑以外，还有整个备件的管理。联想有500个维修站，整个备件系统是否能够管理好决定了我们服务的质量，当然也决定了我们的成本。

财务管理也大概讲了几点，突出表现为财务管理的集成，第二是它能够核算单位，它能支撑一个很复杂的集团组织模式。最后谈一下企业信息化的建设效果和体会，从宏观的管理层面来谈，很多人都关心联想在信息化建设的投资多大，我们最近一年是一亿多元。它到底给企业带来什么效果，带来什么价值呢？我认为联想如果没有信息化，不是给企业带来多少收入，降低多少成本的问题，而是企业有可能经营不下去。

比如1999年12月，ERP系统上线之前，财务系统已经结不出帐来，财务部有一个员工连续加班70多小时，那么业务量大，出错的地方多，就因为财务不集成，而且经常是在销售旺季之后，我们希望尽快知道赔了，赚了，或者到底能赚多少钱。企业经营者一般很难确认，更多的是找感觉，但如果不能及时拿到一线资料，就很难预测。

所以从这点来讲，ERP在财务方面的特性，实际上降低了企业在决策当中不确定的风险，第二个方面一个很好的信息系统，对企业的组织改革起了很大的好处，联想在2000年元旦的时候，ERP上线，而2000年1月份的时候，我们内部决定，内部企业要做分拆，今年大概是联想集团公司神州数码，现在我们分拆完毕

。短短三个多月的时间，就完成了决策业务的分拆，以及ERP整个信息系统分拆，就变成两个ERP了。如果不是一个非常好的信息系统，根本就谈不上。这个大家知道，一个大企业对于信息化的依赖很大，分拆过程中，如果信息化分拆失败，压力很大。

最后一点是推进了企业核心竞争力的建设。这一点我以供应链开始，从订单的处理到制造、采购，实际上联想对这个过程，已经有几百个几百个KPI，KPI就是关键的性能指标，就是把这些工作用几百个量化的指标来细化，没有信息化的手段，你没法来监控这些量化指标到底能做多少，所以说一个企业信息管理必须要精细化、量化，否则这个工作就无法运作。最后我想谈一下，我们经过了这几年的实践，特别是ERP建设，之所以有这么多点体会，因为在ERP之前我们投入很少。在1998年之前，我们一年也只有几百万的投入，所以对信息化的理解，主要还是IT部门的事儿，业务部门就是简单的提需求，IT部门解决，1998年ERP也在做，我们1996年开始推MRP，发现信息化绝不是IT部门的事儿，它首先关系到企业管理部门，而且不仅是企业一把手的事儿。现在信息化不仅是CEO，而且是每一个业务部门一把手的事儿，因为信息化流程的改变，实际上是每一个部门自己都要学会树立自己业务的流程，怎么样让IT部门或者信息管理人员，真正有这样的发挥，这个取决于与管理部门的密切配合。

第二点就是信息化过程不是技术的问题，不是对企业业务流程规划的问题。

第三，业务为主，因为一个企业必然在任何时候都可能碰到各种各样的问题，所以信息化的过程必须跟企业具体的业务紧密结合，比如说今天要上一个信息化的项目，如果这个项目跟企业最关心的业务问题没有融合的话，可能搞业务的人不会太感兴趣。也就是说信息化是要尽快的加速提高企业的竞争力，要跟业务紧密结合，当然包括把业务一把手纳入起来，其他还有几个具体的感受，要做好信息化还需要管理，这不仅仅是意识，它还需要能力，一个是项目管理的能力，一个是知识转移和使用者的全方位培训问题，因为这个过程不仅是管理的问题，信息化完成了以后，需要所有人的技能都要跟着改变。

第三是数据的规范化，信息化目标达成了之后，并不要求一步到位，最好还是整体规划，分布实施。尤其对大企业来讲，整体规划可以保证两个方面，集成性能能够一次到位，而实施的时候先上一个系统的一部分，再一步步上。

最后我认为信息化可以用四句话来讲，第一个是管理观念的变革，第二个是工作方式的转变，第三个是业务流程的变革，第四个是再创新的过程，信息化的建设成就，取决于各级的业务部门一把手，我特别强调各级业务部门的参与的程度，而不光是CEO一个人的重视和主动。

我的发言就到此，谢谢大家。