读《精益企业》——精益实施者的“圣经”（by AMT 杜宏生）

读《精益企业》——精益实施者的“圣经”

by AMT 杜宏生

很多人在实施精益生产中都会有这样的体会，几乎所有介绍精益生产的书籍和文章看起来没有什么深奥的东西！参观看到的精益企业虽然让我们赞叹，但实施精益的活动似乎也很平常，如5S、TPM、质量小组等等，做起来并不复杂，但这些方法用到自己的企业，就是无法有效运作，所以认为实现精益生产是一个极为困难的事情，这是为什么呢？《精益企业》（Lean Transformation）给出了很好的答案。

《精益企业》是由布鲁斯·A·汉德生和乔治·L·拉科两位企业高层管理人员一同完成。布鲁斯·A·汉德生现为Invensys控制器公司的总经理，曾任麦克金赛股份公司顾问，也曾管理过TRW等几家公司。乔治·L·拉科曾任西班牙帕姆波路纳TRW经营管理部总经理，并在意大利、法国、巴西、英国、澳大利亚、新西兰和美国对一些企业成功地进行精益转变。

在该书的开头有这样的话，“无论您是CEO、企业主，还是制造商，这都无关紧要——不管您身负何责，不妨设想一下：用什么办法把企业的生产率在短短几周之内提高25-40%？此外，又采用什么方法能把生产场地缩小50%，而且库存从目前水平减少到两到三天，又无退回来的不合格产品。” ……“听起来令人难以置信，但这都是本书作者实实在在的亲身经历。……”。

这里所描述的的方法，无疑就是精益生产。《精益企业》的两位作者在这本书中指出精益生产应是企业的一种经营战略，描述了实现精益工厂的六项基本原则和如何把精益生产从工厂扩展到全公司，该书的最后一章叫“经受变革”，说明精益转变对于企业来说就是一场管理模式的革命。特别值得一提的是两位作者根据自己实施精益的丰富经验，不仅描述了实现精益的步骤和方法，还强调指出了实现精益所面临的种种困难，这是这本书与其它介绍精益生产书籍的最大区别和优点。所以《精益企业》堪称精益实施者的“圣经”。

书中第一章阐明精益企业是一种经营战略，开始通过一个形象的案例——快餐店来说明精益企业是如何战胜传统企业的，紧接着介绍了丰田汽车公司和戴尔计算机公司两个精益企业的情况，说明精益企业就在我们身边，此外在本章中，还说明了以下几点：

• 精益企业的想法——要当冠军（而且还要一直当下去）；
• 领导队伍是不可缺少的组成部分，其中还描述了实施精益的种种困难及对策；
• 沟通和培训是关键，上下沟通顺畅和通过培训使所有（或大部分）员工成为精益思维者是实现精益的关键。书中是这样讲的，“关于这一点，戴尔是怎样做的？……财务部门主任托马斯·J·梅里狄斯说：‘我们花了15个月给员工讲投资回报率，让他们相信，这将影响公司的未来’。他们所做的努力没有白费。1997年第一季度，股东们每投入1美元，就收回1.54美元的利润，而康柏为59美分，IBM只有47美分。”
• 顾客和价值。从“成本+利润=价格”到“成本=价格-利润”的转变。

第二章介绍了精益工厂的六项基本原则，也就是实施精益生产的六个主要方面和要求，他们分别是：

1. 工作场所要安全、有序、干净。这些事实是精益的基础，主要通过5S活动来实现。

2. 准时化生产。在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。由一系列工具来使企业实现准时化生产，主要的有：

u 单件产品生产时间（TAKT Time）；

u 持续改进

u 一个流生产

u 单元、U型布置等

u 价值流分析

u 过程研究

u 拉动生产与看板

u 可视化管理

u 减少生产周期

u 全面生产维护（TPM）

u 快速换模（SMED）

3. 6σ质量管理原则，要贯彻与产品开发和生产全过程。主要包括：

u 操作者的质量责任

u 操作者主动停线的工作概念

u 防错技术

u 标准作业

u 先进先出控制

u 根本原因的找出（5个为什么）

4. 发挥劳动力的主观能动性。书中强调指出“发挥团队的主观能动性是精益企业的基本运行方式。”要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁。

5. 可视化管理，不仅是管理者，而起要让所有员工对公司的状况一目了然。信息充分沟通，最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上，可视化而不是暗箱操作。

6. 不断追求完美。企业管理理念和员工的思想非常关键，只有坚信纵然永远达不到理想的完美，也要不断前进，即使浪费是微不足道的，进步是点点滴滴的！

第三章说明一个道理，“单靠精益工厂并不能造就精益企业。”所以作者针对将精益扩展到全公司（产品设计、工艺、质量保证、财务、人力资源、市场销售、服务和采购）这一问题提出了自己的看法。

1. 设计部门，通过团队来缩短设计周期以及考虑设计的可加工性（DFM）来实现本部门的精益转变；

2. 工艺，按照精益思维的基本原则，使得制造工艺、设备和布置等满足准时化生产的要求；

3. 质量保证部门，摒除质量保证部门就是质量检查部门的旧观念，使质保部门真正起到通过管理而不是通过“卡尺”来保证产品质量，而且要把质量管理延伸到企业的整个供应链之中。

4. 财务部门，改变传统的标准成本计算法，它给精益生产带来巨大阻碍，书中介绍了一种精益的成本会计法。

5. 人力资源，在实施精益转换过程中，经理们必须放弃“命令和控制”手段，采用参与式领导方法，这就需要改变原来的用人、培训、考核、奖励模式，使之适应新的情况。

6. 销售部门，从推销转向由市场拉动的精益销售体系，同时拉动整个公司的发展。

7. 采购部门，“是精益企业最关键的职能之一”，随着经济全球化和价值链的引入，大多数工厂成本的35-65%甚至更多用在采购方面，书中指出：

a) 要把供应商看作企业价值链的组成部分；

b) 供应商也要进行成本递减（成本=价格-利润）

c) 供应上必须实现准时化生产；

d) 运用全球采购杠杆；

e) 处理好交货期长的项目。

对于精益企业的组织结构，作者给出精益转化前后的比较图如下：

由上图可见，精益化的组织机构符合现代企业扁平化组织的原则，这样便于组织内部信息的沟通和工作效率的提高。

在《精益企业》最后一章经受变革中作者讲了这样一段话，“为什么要实现和达到此（精益转化）目的会如此困难呢？——利己主义、个人的日程安排、缺乏理解、办事总盲目墨守于传统方式和过去的做法，则是如此难于达到此目的的几条原因。”基于这样的看法，作者提出了使精益企业成功的五项关键因素，即：

1. 战略观点。只有把精益转化提高到企业发展的战略，才能使全体员工矢志不移的努力实现这个目标；

2. 强有力的生产线管理。没有生产线稳定的生产、质量等能力，一切都将是空中楼阁；

3. 由专家培训并取得专家的支持，一个好的较量可以使同样一支球队在屡战屡败的情况下冲出亚洲，走向世界；

4. 有挑战的业绩目标，实现挑战性目标是动力的源泉；

5. 紧迫感，进展缓慢，这样会失去有价值的动力和热情。

《改变世界的机器》给我们带来了精益生产的概念和巨大优势，使我们认识到精益生产较之传统的大量生产方式，在当前市场竞争中会给企业带来更大的、持续的发展，而《精益思维》提供了实施精益的基本原则和重要理念。越来越多的企业认识到了精益的重要性并不同程度的加以实施，同时在实施过程中也遇到了大量前所未有的困难和疑惑。笔者从1996年开始接触精益生产，接受了丹·琼斯所在研究所的正规培训，还引进了詹姆斯·沃麦克研究所的《价值流图析》（一书，在国内为多家企业提供精益生产培训和咨询服务，与国内很多企业一样，在所接触的企业中都遇到了很大的困难和阻力，一度甚至对精益生产的推广产生了疑虑。但当我看了《精益企业》一书后，感到几年以来所遇到的问题都能在该书中找到不同程度的答案。

《精益企业》的两位作者作为企业高级管理者和咨询顾问，把自己实施精益过程中的主要工作和问题在书中一一作了介绍，特别是实施精益过程中所遇到的问题及解决意见，为我们国内企业精益实施者开拓思路，把实施精益生产作为一个企业发展战略并深入进行下去提供了有益的启发，所以从某种意义上讲，《精益企业》确实是精益实施者的“圣经”。

注：作者现任职于中国汽车技术研究中心
联系方式：duhongsheng@263.net