重上正轨(James M.Carman)

    持续质量改进能否挽救严重亏损、濒于灭亡的企业？传统的质量观点是"不能"，因为通过它来改变企业行为和文化不仅经久费时，而且耗资巨大并需要大量前期投入。就处是连续六年在这方面开销不断，也难以指望能在质量上取得相应的回报。尽管此法在官僚化企业很值得一试，但对那些已经拥有员工授权等内部文化的企业，或者濒临倒闭人企业，则很难收到成效。

    南太平洋却立志要证明这一观点的错误性。从1869年到本世纪六十年代，南太平洋几乎一直是美国西部最大的铁路运输商。七十年代时，该公司曾试图发展多种经营以保持增长。但这些做法却使它难以应付八十年代政府取消控制所带来的竞争新形势。

    到1988年，南太平洋已从一个单一实体发展成为一个则若干分公司和子铁路公司组成的大型集团。公司接连亏损，有形资产陈旧过时，员工只想保住自己所在的小圈子利益和个人饭碗。整个经营陷于临火状态的危机之中。

    这种情况下，当时公司的董事长兼最大股东菲尔有何良策？士气低落、管理薄弱，这种企业文化必须改变。企业拥有的资源就是这些，所以也就必须由此入手。

    要想有所改变，首先必须转变上至高层管理人员，下至行业工会的工人等所有工作人员的行为方式。而且，由于顾客对南太平洋的变革能力缺乏信心，所以使他们不得不决定把质量改进作为扭转公司局面的战略。

    非尔把这一战略分为三个阶段。第一阶段，聘请现任质量副总裁Kent Sterett（肯特），为高层管理人员明确领导、指清方向、分清职责，并在全公司自上至下说明变革使命、质量改进战略以及领导班子的作用。肯特曾任Florida Power and Light（编者译：佛罗里达电力照明公司）质管部负责人，在该公司早就成功地实施过持续质量改进。

    第二阶段为肯特上任的头三个月，该阶段的各举措以费用经济、并行实施以及自上至下为特点，内容涉及到领导力、敬业精神、高层管理人员的参与、信息和标准借鉴、制定行动计划、吸引内部各员工团体参加，并且要求所有与改进计划相关联的经理一同参与。

员工与流程

    1991年1 月的管理层会议之后，便开始了第三阶段。虽然中间时有更改，但持续质量改进计划自此展开。这期间的工作主要是有员工参与，改善业务流程。其要点是：加强领导和交流，进行培训，组织质量改进团队，实行标准借鉴，确定重要业绩指标，以质量为基础制定年度业务，分清职责，激励员工。

    领导 所有这些举措都需要高层管理人员持续不断地进行传达并以身作则。91年的管理层会议后，在所有分部所在地陆续召开了一系列地方会议，目的是向员工介绍以质量为导向的经营方式。所有这些会议由一位总监统一负责。

    培训 南太平洋的两万三千名员工中，有将近一半受过正规的质量培训。培训多由内部人员主持。每年一次的员工调查为发拙当年的质量改进重点提供了主要信息。计划此外，公司偶尔出聘用顾问，进行专项短期培训。质量改进团队 公司各运作单位组织了各种质量改进团队890多个。到1992年11月，这些团队已完成项目252.

    重要业绩指标 1991年，公司要求各运作单位的经理根据高层管理人员提出的该年度需要改进的四个方面：减少不协调带来的损失、改善作业安全、提高机车可靠性以及减少出轨事件，列出他们愿意接受评估的业绩指标。

 

   三月份，这些指标的衡量办法制定了出来。质量部门遂开始为每一指标确定借鉴标准（外部衡量）和重要业绩指标（内部衡量）。至1992年初，100多个此类标准得到落实。经理人对衡量他们的办法也一清二楚。

    整体规划 在制定1993年年度总预算的过程中，各运作单位把持续质量改进计划中的紧要事务看成制定预算的基本着眼点。为了与以制定的预算区别开，名单位的预算现在被称为"业务计划"。这样就明确指出了各单位该年度经营计划的基本方针是改进质量。各单位经理必须在其业务计划中表明是如何理解把策略、质量、财务、营销及运作与制定计划融为一体的。计划应该以注重短期生存能力、中期竞争力和长期现金流量为目标。具体目标则用各单位的重要业绩指标来表示。

    分清职责 对那些占员工总数15%的所有非行业工会会员，也都按重要业绩指标划定职责并实施鼓励性薪金方案。根据个人业绩而不是团队情况发放。尽管这种制度可能还是名不了让员工忧三虑四，但至少有了三种缓解因素。第一，高层管理人员一直以来都非常支持、积极配合各团队的工作，并且采用下面机制奖励成功，而不是用负面手段惩罚失败。

    第二，1989年以来，工资水平一直不变。公司已颂了一个鼓励性薪金方案，只待达到一定现金流量水准即可实施。第三，质量委员会指出，个人完不成目标可能因为团体完不成目标造成的；目标也有可能不切实际；重要业绩指标常会受到错误的衡量标准影响。

    卓有见识的领导可使并行式的持续质量改进获得成功 一定要阐明"抓质量"这一战略，并且明确有多少现有资源用来实施该战略。南太平洋资金预算中的优先项目自上而下得以传达，使每个人都清楚自己要做的投资在整个资金配置过程中占有多大比重。此外，还修订每年制定计划的流程，使之成为质量改进过程中不可分割的一部分。肯特说，这些有针对性的措施使每个员工都明白了持续质量改进与快速利润回报间的联系。

    应大力强调团队建设 南太平洋的员工从一开始就知道，公司要生存，就必须把分散人员组成团队。对不愿接受新做法的经理，公司没给他们留下什么余地，谁反对就请谁离职。既然持续质量改进计划提倡建立基层团队，那么团队目标就必须与重要业绩指标想联，才能完全高级管理层及各预算单位的目标。这一步实施起来难度更大。

    尽早制定重要业绩指标的数据 提出并分析问题应以数据为依据，这既是持续质量改进计划的培训所强调的，也是南太平洋质量改进计划中列明的一条基本原则。因此，质量改进团队确有必要获得所需数据来解决问题。

    企业必须有一定的能力收集和传播团队所需的数据。南太平洋的优势在于拥有大量同的标准借鉴数据，用来判断哪些方面需要改进。要是缺乏数据，例如在顾客调查和员工调查中所出现过的，就在初始阶段进行收集。需要注意的是：不要吝于提供持续质量改革所需的管理信息。

    发动行业工会 不论对内部还是外部顾客，南太平洋都非常重视沟通。他们邀请行业领导人参加"年度领导层会议"；派副总裁以上级别的管理人员参加公司各工作部的市镇会议；广泛播放公司自制的录像带，并辅以其它常用的内部宣传方式。所有这些沟通举措都已成为南太平洋持续质量改进计划的特色。员工也都明白公司的用意所在。

    与员工沟通及分清职责也可以同时解决层管理问题。菲尔说，他认他们公司也碰到了大多数实行持续质量改进计划中的公司所碰到过的问题，即没有得到中层管理人员的积极协作。

    他觉得，在1991和1992年间应更多地重视与这些人员的交流，所以在92年度的改进计划中明确地把与员工交流、为各级人员建立业绩负责制设为子目标。这些措施加扁平的组织结构使绝大多数中层经理坚信这一改革。

 

   在培训上别怕花钱 南太平洋以每月600人的速度对员工进行质量改进培训。培训内容不止一门课程，而是有一整套，并为哪此需要参加哪些课程列出了计划。几乎所有培训都是在公司内部进行的。

    质量计划可取得成本效益 公司聘用肯特这有见地的职业质量管理者和一小批其他质量专家来推行质量改进计划，就其规模和推广速度而言，成本已相当低廉。他们并未一切都自砌炉灶，而且很少请那些收费昂贵的顾问，并尽可能借用他山之石。

    改变企业文化无需引进大量公司以外的。这一计划给企业带来的好处非同小可，它有可能把南太平洋变为长期的赢利大户，其意义之深远使眼前的开销和回报难以完全说明这一计划的真正作用。

    尽管如此，短期看来，节省的成本和获得的收益已经成为质量改进的投资带来了可观的回报。以年度改进计划要达到的两项目标来看，以前运输不合格的损耗为每年五亿美元，人员伤残的花费每年1.13亿，质量改进团队在这两项上节省的开支已足以抵销了实施计划的费用。在每月如开的行政人员提出价值一亿美元解决问题方案。

发展业务

    菲尔在拥有南太平洋的头两年，就逐渐认识到持续质量改进正是带来文化转变的战略，否则无法使公司扭亏为赢。到目前来看，他做对了。1991年到1992年度推行计划之初，尽管当时经济不景气，但公司业绩就已经发生实实在在的改进。虽然南太平洋尚未彻底扭亏，却已比原来增加了四千三百万美元的收益。

    最为重要的是南太平洋的业务在发展，而不是在萎缩。在服务型企业，再怎么强调这一点也不为过。服务项目的减少并不能拯救一个服务型企业。在更高的质量水准上保持或增服务才是真正出路。南太平洋的成功就在这里。

原文摘自California Management Review杂志1993年春季号。Regents of the University of California校董会（Berkeley，CA 94720）1993年登记版权。戴宁译。
作者James M.Carman系位于Berkeley的University of California大学Haas School of Business商学院工商管理教授。