最新的质量管理艺术

    昨日新闻：质量是任何想竞争立于不败之地的企业生命线。

    今日新闻：在亚洲迎接全球化挑战之时，越来越多公司争取ISO9000认证，推行全面质量管理（TQM）。但是TQM却与这个地区许多土生土长的企业格格不入。这些企业绝大多数由家庭拥有或私人控制。它们的组织结构太过集权、员工参与率太低，无法让TQM在此兴盛起来。至少普遍流行的观点是这么看的。

    与此相应，围绕TQM本身的认识也一片混乱。一些人认为，它太过迂腐学究；另一些人又觉得它太难以实施。因此，许多公司都说，TQM已然流于形式，令人生厌。至少当今的人们都这么说。

    明日新闻：亚洲企业发挥本土企业文化和群体关系等"软的"特性，为TQM的"硬性"原则增加价值和意义，从而产把弱势转为强势。

    它们运用自身闻名遐迩的实用主义和随机应变，不再担心能否亦步亦趋地实行严格规定的质量技术，而是开始集中探索一些通用的方法来追求实用结果。

    事实上，这不是什么明日新闻，因为我们此时此刻正在读着它。我们称之为亚洲最新的质量管理艺术，并特别强调"艺术"一词，因为质量管理从来就算不上一门纯科学。现在，亚洲地区的企业也认识到，没有个必要。它们看到了自己创造性的质量管理整体观给它们带来的好处。在本期封面专题中，你将看到三大创新质量管理的公司是如何推进这门艺术的。

    在《更上一层楼》一文中，华为技术有限公司证明了，企业在保持自身最优秀的"软件"部分恒定不变的同时，仍能在公司内部进行整体变革。

    《逆势而进》一文介绍了台湾积体电路制造有限公司采用一套专为台湾而设的质量管理方法，在风云多变的半导体业出奇制胜。

    《挑战世界级》讲述九广铁路公司永无止境的质量管理之旅。

更上一层楼



    华为技术有限公司拥有许多全面质量管理的关键品质。他们注重研发、坚持以顾客为导向、拥有精密的技术流程和令人赞叹的产品可靠性记录。

    因此，两年前，当这家从事通讯交换设备设计和制造的深圳公司决定争取ISO9000认证时，它为自己定下了一个非常简单明确有程式：没出问题，就不用管它。

    然而，通过第一手经验，华为取得了一种更上一层楼技能：没出问题，也要继续留意。

    华为密切留意自己的薄弱环节，公司上下都热衷质量管理。

    公司拥有500多名博士衔工程师，两千名员工有40％以上在从事研发工作。这种对研发的重视使它在中国竞争激烈的通讯系统市场能够与业务关系十分广泛的国有企业以及一些国际巨子较量。

    华为业绩十分卓著。自1998年成立以来，年平均增长率达200％。

    公司的拳头产品，C & C08数字交换机是一种大容量开放式程控交换平台，融合了最新科技。它采用积木式结构，容量可从数百线平滑扩容至数十万线。该系统还采用了光传输技术、综合业务数字网（ISDN）、数码录间以及语音业务和非话业务等最新尖端成果。华为凭借着这样的技术水平，正在走出中国，打入国际通讯市场。

直向ISO

    为了迎接国际竞争，华为计划争取ISO9000认证。为此，公司象做其它事务一样，采取了彻底的态度。它设计了一系统，能满足ISO9002的所有要求，立志于1995年10月获得认证。

    这个系统是电子企业争取ISO认证典型代表。它十分详尽、技术性很强，共有约40个流程，主要根据部门工作流程和ISO9000的要素设计而成。

    为了促进这项工作，华为的几个关键人物参加了1995年6月由《世界经理人文摘》举办的ISO9000专题研讨会。后来，这次研讨会成了他们的工作转折点。华为利用在会上学到的许多东西，不仅重组了ISO9000系统，而且把它与公司正在开发的其他管理系统联系起来，如推行新的综合型生产资源规划（MRP-II）系统，对几个关键流程进行业务流程重组。

    "这次研讨会象颗炸弹一样打中了我们，"管理副总裁胡红卫说，"在ISO9000多多少少看作各自独立的项目。会上，我们听到罗安博士（Dr. John Romagna）阐述了一种将三者实用地结合在一起的整体观。"

    胡红卫和公司员工还分析了采用混合方法的两家公司的案例。安利（中国）日用品有限公司（Amway China）"预先建构"了一个只有14项ISO9000流程，完全整合的MRP生产控制系统。

    王氏电子有限公司之所以使他们感兴趣，是因为这家公司也从事高档电子产品的生产。王氏电子的经验表明，一家只结合了18个ISO9000程序的中国生间商，也能有效地利用MRP综合质量管理系统来进行运作。王氏电子已获准为NEC公司生产高档个人电脑销往日本市场。   "这是我们一个重要转折点，"负责ISO9000的项目经理庄茂军说道，"我们已在这个项目上投入了大量时间，因此，我们必须作出决断，是继续已做的工作（我们完全相信，这样同样可以达到ISO9000的所有要求），还是获得认证的时间推后几个月，改用综合式方法。我们大家都坚信后者长期来看潜力更大。"

    他们提出这个问题来，答案已经显而易见了。胡红卫说："华为创始人任正非早就营造了一种文化，即人们做事讲究方法对路，决不怕麻烦、抄捷径。因此，我们决定改用综合式方法。"

唯一的常数

    这种企业文化过去是、现在依然是华为最大的强势，也是唯一不需改变的因素。的确，它给了他们进行综合变革的信心。

    罗安与华为的经理们见面时，大吃一惊。他说："我原以为这不过是又一家一流电子企业。但我很快意识到它与从不同。"他进行了一次企业文化考评，华为的得分之高，令他惊诧不已。

    "他们的企业文化非常积极主动、颇具进取性。"他说。比如，其中有种叫"共同奋斗"的意识，使员工具有极高的稳定性，保证也华为的高速发展。

    公司决定实施综合方法之后，便开始实行五个主要步骤：

    首先更正系统。这就意味着围绕基本业务流程，而不是部门来构置系统，并利用工作分解法（Work Breakdown Structure）的力量来简化工作。

    充分利用信息技术来设计这个系统。一次性输入所有信息，然后在不同流程中让员工分亨信息，使人人都能同时看到所有内容。

    利用ISO中用作评估的标准作为驱动变革的目标；将其模糊性作为契机，树立文化建设的软目标。

    虽然质量管理可说是一种企业生存方式，但要象管理项目一样对它进行管理。

    对于持续改善（Kaizen）的问题，以后再做考虑。

    华为的新方法几乎是立竿见影有了成果。新系统只有18个能过整合的运作流程（原来约有40个），但结果绝不仅仅是减少了一些文件材料。胡红卫说："新系统更容易看清公司各项工作是如何相互配合的。"

    最近，华为的综合质量管理系统不仅获得了中国一家认证机构，深圳质量认证中心的ISO9000认证，也得到了国际机构DNV的认证。首席评审员徐伟基评价道："与一般观点相反，华为的系统说明，在业务流程重组和信息技术基础上进行的整合完全可以与ISO9000相融合。

作者Richard A. Ruidl博士是香港浸会大学商业传播讲师，现主要研究基于TQM和业务流程重组的组织变革项目。
刺猬与狐狸

   我们很认真。设计综合管理系统不仅是一门科学，也是一门艺术。三位先哲都对这门艺术有大量阐述。亚里士多德告诉我们思维必须清晰，划分范畴和寻找共性的方法必须正确，因用实用的方法来看，正是共性使我们求得统一。

    老子告诉我们，少就是多。在一切都相同的前提下，小系统好过大系统。他还说，生活就是阴、阳、中立各种对立的平衡。在设计系统时，我们实际上是在各种对立的原则中寻求平衡。老子还说，这种平衡是种动态过程，从不停止，一旦达到，就得调整。

    孙子在管理著述中很有名。他说，军队如水，水往低处流。在质量体系中我们须随环境做调整。

你还提道"狐狸"这个概念，这也是从哪位鼻祖那里得来的吗？

    是，这第四位鼻视是叫Archilochus（阿基拉科斯）的希腊诗人。他分析了刺猬和狐狸的差别。

    刺猬看事的方式一成不变，一切不在视野范围内的东西都被置之不顾。有些工商管理硕士就是这样，他们更关心某些做法是否属于TQM，却很少管它是否有用。

    狐狸却不同，它们十分务实。在它们看来，"有用的强过空想"。正如邓小平所说，"白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。"

    经理人必须学会做狐狸。不要管它是TQM、持续改善、业务流程重组，还是ISO9000，你最该关心的是，"它是否有用？"
挑战世界级

    九广铁路公司一车站的工作人员注意到，经常有人掉落贵重物品，因太危险而无法捡回。于是，他们想出一个解决办法，利用一根长臂夹子把失物安全地捡回来。这种简单而有效的工具现已成为所有车站的一种标准固定装置。

    他们之所以在帮顾客解决困难时，如此无微不至，是九广铁路公司实施全面质量管理计划的结果。这个叫作"追求卓越"的质量计划是该公司四年前发起的。

    九广铁路公司在质量上的主动出击。虽然公司认为，自己的运作十分出色，但乘客却不这样看。这种认识差距使经理和主管都感到十分气馁。

    "我要把公司变成公认的优质服务提供者，"公司主席兼行政总裁夏启宏（Kevin Hyde）这样说道。公司经理们认为，铁路公司运作良好，只是人们还没有认识到而已。这种希望得到大众认可的强烈欲望促使九广铁路公司走上质量管理之路。

    此外，还另一个重要动力：寻求长期的经济生存能力。运作成本不断上升，主要资产需要迅速更换，加上香港政府要求公司有12％至15％的回报率。

    在实施质量管理计划前，夏启宏借鉴了世界各地铁路公司的标准，寻求最有效率的公司。他无需找得太辛苦，因为A. T. Kearney（编者译：克尼公司）管理顾问选出的八家模范铁路公司全在亚洲。他们的共同特征是：以市场为导向。他们象九广铁路公司一样，没有任何政府补贴，全靠车票收入维持经营。夏启宏把自己从亚洲高效运作的铁路公司那儿学到的主要经验，当作是"最佳运作"的典范。

    九广铁路公司还认识到，虽然在某些方面表现一流，但它自以为高效率的认识并非完全正确。"最初，许多员工认为他们的工作是开火车，而不是运送乘客，"公司品管事务总经理林冠仪说道，"并非每个人都能注意到这里的区别。"这就意味着，九广铁路公司还不能保持一种持续的服务水准。

    面对这些挑战和任务，夏启宏明确地把公司远见、使命和核心价值建立在满足顾客的需要上，并以此为基础发起全面质量管理计划。

    夏启宏和林冠仪认为，这一质量流程中最困难的地方，在于使每位员工身体力行这些要求。这也印证了质量专家们普遍信奉的一个信念，"软件"才是全面质量管理中最过硬的地方。

    "我们几乎花了一年时间，才弄清乘客的需要，建立起自己核心价值和使命，"林冠仪说，"员工都全力投入这个过程。由于他们的投入，使我们得以克服疑虑，进行顾客服务培训。"

关键因素

    等大家都理解了这一过程之后，九广铁路公司便推出了全面质量管理计划的其余部分，主要有以下几个关键因素：

    领导的参与："在亚洲本地公司中，高级管理层，尤其是行政总监的参与往往决定一个计划能否完全启动，当然也决定了在第一阶段是否能够继续下去，"经济学人集团（Economist Intelligence Unit）在《追求优质》（The Quest for Quality）的报告中做了这样的阐述，"不管是谁来领导这一过程，往往都需要获得行政总监的手令，才能克服部门之间各自为政的问题。"

    夏启宏亲自参与这一过程。他不仅分析了九广铁路公司业务的市场现状和未来，还担任了质量管理领导小组的主席。他的参与成了计划能够取得成功的关键因素。

   瞄准顾客：九广铁路公司在本行业创造了一个第一。他们组织了一批核心顾客，经常与他们保持热线联络，从他们那里听到顾客的心声。另外，他们还通过顾客意见追踪系统、顾客协助追踪系统以及顾客满意指数，收集到了大量数据。

    九广铁路公司经常把自己的表现与顾客服务保证想比较。"这个公司有个详尽的市场分类程序，确保公司能精确地找到满足顾客需要的关键要素，"HK Quality Award Board of Examiners（编者译：香港质量奖评审委员会）主席Sidney Yuen（阮希德）说道。该委员会1995年授予九广铁路公司质量奖。在亚洲公共交通公司中，能获得这种根据国际认可标准颁发的质量奖的，这第一家。

    授权赋能：九广铁路公司传递信息以及授板赋能和培训员工处理、利用信息的方式给质量奖评审委员会留下了深刻印象。这"使员工能够在自己的层面迅速做出决定。"

    公司为了确保不仅能听到顾客的声音，也能了解员工意见，每年都要考察员工的满意度。

    员工现在都分团队工作。文章开始提到的长臂工具就是由一个工作团队发明的。林冠仪认为："这种发明经理是决然想不出的，他们离顾客太远。日复一日地在一线工作的员工最能解决具体问题。"

    对流程质量的管理：九广铁路公司把质量流程看得"与核心的生产和运作流程一样重要，"阮希德说。公司鼓励员工参与流程分析和解决问题，它甚至在全面质量管理培训项目中请主要供应商参加。

    但使公司取得惊人成果的关键因素是公司实行全面质量管理时采取了务实的态度。"质量是纲，其它一切都是目，"夏启宏说，"一些公司非常重视利润导向。在某种程度上，我们也这么做了。但我们还认识到，我们要的是以绩效为导向的全面质量管理方法。

    他接着说道："我们的全面质量管理方法的确非常实际。在所有工作中，我们都要采取最佳的管理方法，以便赢得更好的顾客满意，更高的利润和更好的员工满意。"

结果

    九广铁路公司的成果，夏启宏以利润为取向、强调绩效的全面质量管理方法成功了。自1990年以来，乘客人均成本实际下降了18％，其中13％用于降低实际票价转惠于顾客，剩下的5％用于再投入。虽然资产规模迅速扩大，但九广铁路公司还是轻松地实现净资产平均回报率12％至15％的目标。

    员工满意度也将近达到80％的目标立功保持继续上升的势头。顾客满意度方面，去年达到了65％，被认为达到同行业提供世界水准。现在，它已超过70％的目标。

    现在，九广铁路公司又有一项计划，打算把香港的西部走廊与中国大陆边界联结起来。预计这一线路将耗资90亿美元，资产回报率需达到年均12％。

    这正是这一实施优秀全面质量管理计划的公司所需要的挑战。

Dinna Dayao系本刊英文版助理编辑。

逆势而进

    对台湾的半导体工业而言，年中的消息并不好。个人电脑市场需求萎缩，集成电脑板售价下滑。许多半导体生产企业盈利远低于利润指标，不得不加以调低。

    在片失望声中，台湾积体电路制造股份有限公司却是欣欣向荣。实际，它是台湾首家调高今年下半年利润指标的企业。

    成立近十年的台积，一路过关斩将，弄潮搏浪。虽然半导体行业的发展极不稳定，但该公司不但能预知风浪，而且还能设法使小气候变得更易预测。这主要应归功于它能将质量管理流程扎根于台湾本土市场。

明确的目标

    台湾积体电路制造股份有限公司的质量管理之旅始于1987年。当时，颇有远见的集成电路工程师张忠谋看到一个缝隙市场，专门设计集成电路，卖给自己没有资源进行设计的客户。很怜惜，许多小型集成电路设计公司便主动寻上门来，使它门庭若市。

    为满足顾客的质量要求，台积努力争取各类质量认证。1990年，公司被英特尔（Intel）认定为优质供应商，并成为台湾首家获得ISO9000认证的半导体生产企业。去年，它又获得福特Q-1奖，该奖是由福特汽车公司（Ford Motor Company）设立的，被公认为全世界最高殊荣的质量奖。

    但这些奖章和认证只是台积质量管理过程中的一些里程碑。正如以往，关键仍在其质量管理流程有以下几个显著特点：

    顾客搭档。他们给主要顾客提供了一种特别合同，保证顾客一定量的生产能力，顾客则预付合同款给他们。

    这是一种双赢的局面。合同保证了顾客有一种长期稳定的生产能力，使他们能集中精力于自身产品的开发生产。他们也能抓住高成长的顾客，在快速成长的市场中得到更大份额。1995年底，台积的许多长期客户都同意这种安排，预付金额达六亿美元。

    人力资源组合。张忠谋说："台湾的实力在于人力资源。"台积培植了一种东西方结合的企业文化，使员工形成统一的质量意识，充分利用人力资源。

   虽然张忠谋是在美国受的教育，并美国的一些高科技公司工作了25年之久，而且台积的董事长布鲁克（Donald W. Brooks）也是美国人，但他们两人都小心翼翼，不愿太多沿袭美国做法，《商业周刊》（Business Week）报道说。布鲁克指出，公司不想"搞太多系统和流程，以免官僚习气。"

    相反，他们致力于在那些背景各异的员工间创造一种相互理解的气氛。"人们常会说，'喂，我是按照质量管理方式来做的，当然是我自己那种方式。如果出了问题，我所受的工程教育会告诉我怎样处理。'"公司质量和产品可靠性组织总裁姚幼文博士说，"对于哪种工作方法更好，人们需要有个共同的看法。我们搞了许多专题讨论班，来解决这个问题。

    生产效率。由于半导体产品是世界上贸易最自由的商品之一，因此，成本就成了竞争的关键。而成本又由产出率来决定，即一种投入能产出多少合格电路的比率。因此，这里的关键就是提高生产效率和减少浪费。

    在这些方面，台积表现突出。公司四个工厂的产出率都在95％左右。姚幼言语宣称，这个比率可与日本的老牌生产厂家相匹敌。

    以业务为导向。台积跟华为和九广铁路公司一样，采取了极普通的质量管理方法。"我们不需要那些花哨的质量管理系统，"姚幼文说道，"只要使质量管理适合我们自己的运作就行。当然，要保证这个质量系统与公司的业务目标和战略保持一致。"

    争取福特Q-1奖，更加强了这种实用的做法。"ISO奠定了良好的基础，但它没有给我们加强业务流程的直接评估标准，"姚伟说，"Q-1更实用些，这里的结果最关键。"

自信

    业内的景况仍然令人悲观。台湾半导体行业的收益1997年可能会下降14％。观察家们认为，未来两年将决定台湾是否还能成为廉价电路板的生产基地。

    然而，台积却在考虑，与他人在台湾合作建一座年产达10亿美元产值的晶片厂。正是优质使他们有了这种自信。

Dinna Dayao系本刊英文版助理编辑。

 

信息来源：《世界经理人文摘》http://www.cec.asiansources.com