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江淮汽车公司的MRPII/ERP应用广告 江淮汽车公司的MRPII/ERP应用
一、江淮汽车公司简介
合肥江淮汽车有限公司的前身是合肥江淮汽车制造厂，成立于1964年。90年代初,已经过了20多年发展的企业仍然是举步维艰，汽车年产销量不足1000辆，在全国汽车行业排名第29位,并处于亏损的边缘。1991年，新的领导班子成立后，以顾客为导向，大力促进科技创新、管理创新和制度创新,增强了产品竞争力和企业整体素质。到1999年，公司的销售收入已连续9年以52.8%的平均速度增长，在中国最大的汽车生产企业中排名跃至第12位,各项经济指标增长率居中国汽车行业同类产品生产企业的前列。
目前公司生产的主导产品有四类：1～4吨轻型载货汽车、6～9米客车、客车专用底盘和0.5～1.5吨农用运输车，共200多个品种、近500个供货状态，产品在安全性、舒适性以及承载能力上均处于国内同类产品领先水平。2000年，江汽公司已达5万台的年产量，在国内汽车行业的产销量排名由1994年的第29位上升到第11位，各类产品的销售收入和利税比去年同期分别增长了31.65%和31.83%。
1998年，按照左延安董事长提出的“双向位移”思想，公司成功实施了以MRPⅡ/ERP为核心的管理信息系统，改革了不适应市场经济条件下企业竞争需要的管理制度和经营方法，创造了一套适用于个性化营销环境下的新生产管理技术。通过该套技术的应用,强化了内部管理,形成了一整套对顾客需求快速反应机制,适应了市场变化和营销理论、营销模式的发展。
过去，江汽公司和其他企业一样，产品单一，生产提前期过长，供应商不能及时供货，为保障“均衡生产”必须储备大量物资，生产线、库房到处都存放物资，生产对销售的反应迟后，内部信息不能互通、共享，大量重复劳动，观念陈旧、不愿改变，没有改革的迫切感等诸多问题困绕企业的发展，如何改变现状，江汽人，没有更多的选择，只有依靠科技进步，利用信息技术改造传统产业，以达到全面提升企业竞争力，通过近两年的努力，江汽公司较成功的实施了利玛MRPII/ERP系统。
江汽公司ERP的选型
¨ 内部开发与购买现成软件（开发只能是企业管理现状“电算化”，达不到提升企业整体管理水平，或开发周期太长） ¨ 软件系统的大小与可扩展性（管理无固定模式，特别是处于成长过程的企业，管理模式不断的变革和创新，更需要软件有较好的扩充性） ¨ 软件系统的功能是否满足业务要求（要与本公司的生产模式有机的结合起来，不是选供人欣赏的东西，而是一种有效的管理工具） ¨ 软件系统供应商的信誉与服务 ¨ 合作伙伴的支持能力与水平 ¨ 是否容易操作使用（要适合中国的国情、要适合企情，更要适合我国企业中的特殊用户群《操作员》---企业中文化层次相对较低，微机操作技能较差。 ¨ 技术支持与维护的复杂程度 ¨ 费用（软件、硬件及服务）
素材一：；2000年11月8日，合肥江淮汽车公司的380辆JAC轻卡精品车在上海港顺利装船，一次性向汽车工业的发祥地欧盟出口。这批车从定单到交货，仅用了一个月时间，完全达到国际标准。 1994年以前，江汽公司年产量还不足万辆，仅有的几个主要品种也与国内其他轻型车相似，根本谈不上规模效益。论品牌、论质量、论服务和价格优势，江汽公司都不具备同国内知名厂家竞争的实力。面对激烈的市场竞争，公司领导层清醒地认识到：企业要生存和发展，就必须找准市场的空档，回避大型汽车企业生产的主流产品，依靠多品种、小批量，走产品“差异化”之路来寻求发展的空间和规模的扩张。 素材二：为适应多品种、小批量、快速响应市场以及产品个性化的需求，“江汽人”创造性地提出了“个性化营销环境下的生产管理”方式，以MRPⅡ/ERP管理信息系统为依托，对企业原先的组织机构、计划模式、业务流程、人员权限进行了彻底整合，在这种系统管理的环境下，一切不能产生价值的生产过程都被看作是浪费。过去，供应商提供发动机一般是用板包装，厂里得专门组织人员拆装，既费时又费力，拆下的板如何处理也是个问题，年复一年没有人对此产生过异议。如今，通过网络开发并付诸实施的《JAC供应商远程服务系统》，将过去传统的物料包装模式和流程彻底简化为供方生产线—下线检验—上工位器具—运输—需方生产线，全公司129个品种的外购配套件实行了免包装。仅此一项，江汽公司全年就节约成本277万元。由于实行了直送工位，大幅度地降低了供需双方的库存，江汽公司每月平均降低储备占用资金450万元，实现了供需双方的“双赢”。 素材三：“863”主题专家组在通过对该项目的验收后评价，JAC—CIMS系统的研究、开发与应用在提高生产率、降低库存和加快市场响应速度方面取得明显效果，对国内大中型企业的先进技术应用、管理现代化、信息化应用具有示范作用，项目整体水平居国内先进，属国内首创。 素材三：公司生产部部长告诉：“过去，我们产汽车卖汽车，客户把车买走了，交易就算结束，每年各个销售点上的业绩如何，到年底才能汇总上来。现在我们的系统把客户和经销商统一纳入了企业资源的管理，哪个点上还剩几台车，哪一年、甚至是哪个人装的，打开电脑就看得一清二楚，我们对市场的把握更准确、更及时了”。 素材四：JAC-CIMS提供了一个详细数据基础上的事前计划—事中控制—事后考核相结合的企业科学管理模式，在这一模式下，公司内部职能部门也发生了深刻的变化，各职能部门以权力为中心的管理形式逐渐演变过渡到以服务和监督为核心管理方式上来。从前公司的供货采购一直被看做是块“肥肉”，各生产管理部门争相介入，不少部门拥有供货采购权。在外的采购人员对购货的品质、报价，厂里很难搞清楚，容易产生“暗箱”操作下的幕后交易。现在系统完全监控下的物流计算机化管理，把供货的采购权集中到了统一的一个部门，用Internet网络直接与市场和供应商联接，只要打开计算机，一切活动都变得透明了，系统管理形成的比价、限价采购约束机制。
素材五：江汽公司过去每年的订货会，实际上是厂家与商家之间一种单纯买卖关系的洽谈。现在，“订货会”发生了明显的演变，取而代之的是组织厂商参加的研讨会，谈论更多的是企业间如何在一种共同的思想理念支撑下的共同发展，在共同的利益下达成一种相互的理解和支持，并不是为了降低各自的成本而反复讨价还价，而是共同面对市场的最终客户，在努力提高产品质量、完善售后服务、降低成本基础上，寻求共同利益最大化，在市场竞争中获取“双赢”。 素材六：在江汽公司，广为流传着这样一个真实的故事。1998年，年龄已48岁的某女职工参加厂里组织的计算机技能培训。第一次接触计算机，她拿着鼠标在空中划了几圈，奇怪问辅导老师：“这屏幕上的东西怎么不动啊？”，她的提问并没有引起哄笑，包括该本人与所有在场的职工都强烈意识到，这将是他们今后工作必须依赖的工具，学不会，学不好就有可能失去他们干了十几年甚至几十年的工作岗位。这位员工是刻苦认真的，她说：“虽然我快退休了，但我要学会它，再说也的确很有用处，退休回家后还可以辅导孙子嘛”。她成了全厂第一个丢掉手工帐本的记帐员，并且还带了四个徒弟。 本文由利玛公司向AMT提供 如果您希望与本文章的作者或其所在机构，进一步交流，请联系：畅享网 姜小姐 jill.jiang@amteam.org | 021-51096826-112 | 在线联系 |
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