势不可挡的演变

    T. C. See Chu（司徒迪熹）和T.MacMurray（麦克默）在《麦肯锡季刊》（McKinsey Quarterly）中发表的这段话指出了华裔企业必须，也不可避免地要进行现代化改造。按照传统方法组建的华裔企业如果试图发展扩张到突破家庭控制的规模，便会遇到各种问题。原先适用于小型企业的管理方法和组织结构随着公司的发展越来越力不从心。原有的做法突然会变成不利因素。

    如果华裔企业家不愿寻求外界对企业结构进行重组和合理化改造，问题就更严重。规模已相当可观的华裔企业仍倾向于保留不够成熟的组织结构，如管理工作以一位权力很大的创建人为中心辐射展开，或者管理结构仅分有两个层次。在一次调查中，150名接受调查的华裔企业家中有70%仍按上述两种简单结构中的一种经营企业。集团中各企业间的界限定义不明，控股公司如同凤毛麟角；这令管理无法发挥效力。

现代化改造

    近几年来，亚洲各地多数大型华裔企业都发生了日新月异的变化。随着亚洲地区经济一体化进程的推进和企业所面临的竞争的加剧，许多大型集团都已对其管理结构进行了现代化改造。

    随着传统华裔企业的发展，它们必须进行调整以适应规模扩大及业务日趋复杂所带来的压力。在小型华裔家庭企业中，决策权的集中司空见惯。而规模更大的现代化华裔企业并非如此。它们的做法与非华人企业一样，经营决策越来越下放给下一级管理层。

    但是，华裔企业中的高层管理人员仍保留着对员工的有效管理权（如对员工工资及纪律的决策权）。财务和聘用决策也仍旧十分集中和个人化，而不象更程式化的西方企业那样依赖于专职人员和固定程序。

    可以想象，随着华裔企业的不断发展，企业结构将从传统型演变成现代型。当华裔企业进军面向国际市场的现代化技术产业时，它们将甩掉一些传统特色。这也是预料之中的。

    华裔企业的演变过程可用一个连续统一体来表示。这个连续统一体的一端是传统式的小型家庭企业，另一端则是大型现代化西方企业。两端间的循序渐进过程可大致分为几个阶段，每个阶段都有一些传统特点被成功甩掉或替代（见附栏《轻而易举》）。

    一个重要的转变就是所有权与控制权的分离。企业业主或创建者必须接受外人进行管理。从"业主控制"到"经营者控制"的演变常常能加速变革。这种削弱传统特点的过程还表现在其它方面，如聘请外部员工、重新评估对服务投入的价值、允许外人拥有公司产权、聘用受过西方教育的管理人员、公司在股票市场发行部分股票、不仅接受外人拥有公司产权而且也要采取一种全新的更为严格的企业报告制度。

    大型华裔企业在发展到一定阶段之后，可能会发现求助于正规的金融机构远比依赖传统的融资网络要有效得多。传统网络可能无力承担，比方说100万美元贷款的风险。要想发放这种贷款，传统网络必须借助于"辛迪加"，这样风险附加费就会上升。

    华裔企业的现代化改造也并非总是要求企业在所有权和控制权方面让步。许多华裔企业家不情愿让外人担当高级管理职务，于是便将家庭成员派往国外接受西方教育。这样，管理权仍保留在自已人手中，同时又给企业组织带来了急需的西方管理技巧。

有利可图的关系网

    Bangkok Bank（编者译：曼谷银行）即是一个已经现代化了的传统华裔企业。过去，这家银行只按客人与创建人Chin Sophonpanich（钱索伯）的关系发放贷款。这一点是出了名的。贷款通常靠信用或互惠互利原则进行。这家银行向东南亚地区的许多华裔企业提供流动资金。

    到80年代，这家银行已相当西化。老关系再也不能利用钱索伯了，凭私人交情的贷款也已成为历史。钱索伯的儿子Chatri（钱查祺）成为银行的行政总监。他出生于中国境外，受的是西方教育，并不象他父亲那样与海外华人网络联系紧密。

    结果，曼谷银行的发展步伐比以前更慢，但也有可能变得更严谨、稳重了。这家银行具备西方式银行的所有标志，它有一个公共事务和企业事务部门、一个研究部门和受过正规培训的员工，并且现在已成为一家上市公司。

    仰光一位年纪大些的华裔商人对曼谷银行的转变进行了总结。他说，他是从钱索伯那儿得到一笔创业资金开办了几家工厂的，因为他认识钱索伯。如果他是于今创业，曼谷银行在发放哪怕很小一笔贷款前都肯定会要他出具保存完好的商业记录、财务报表以及详细的商业计划。

抹不去的痕迹

    随着华裔企业的发展，它们会逐步摆脱一些传统特色，但几乎所有的企业都会保留某些传统痕迹。其中之一就是不管企业规模多大，都要试图保护企业中的家庭利益。这种企图可从一些家庭控制式集团的行为中略见一斑。

    通常，这些集团中的企业组成一种矮胖的金字塔式结构。最高层是一个私营控股公司；第二层通常也是一些私营公司，控制了集团多数最有价值的资产；第三层才是集团的上市公司。这种结构便于这些家庭实施下面这个格言："赚钱的100%归我，不赚钱的大部分不是我的。"

    华裔企业越来越将股票市场视为现成的资金来源，有助于改善资产负债比率。上市的方法有两种，即首次公开销售及"后门"上市。"后门"上市是指由于上市成本过高，或对企业上市有限制，促使企业收购一个小型上市公司，再将自身资产转入该公司。一旦首次公开销售或后门上市完成后，筹集额外资金的最佳途径即是增股。企业只从现存股东那里筹集资金，因为他们要么必须追加对公司的投资，要么只好眼看着资产被掺水。

    亚洲地区许多企业集团都有一个融资机构。这在印尼的企业集团中特别普遍。但是，向一个与某企业集团有联系的银行贷款有时会有风险，因为这通常要求向银行透露商业秘密，如业务计划。如果这家银行属于某个更大的企业集团，这些信息就可能会被透露给有关的企业。

    该地区企业集团的另一普遍特点就是集团内或公司内贷款。通常，集团内的银行或财务公司对其它成员承担着融资角色。那些热衷于保留家庭控制权的集团最可能采取这种作法，因为这样做不须放弃任何控制权给外人。

联合垄断

    许多显赫的华裔企业，特别是东南亚地区的华裔企业为取得市场联合垄断，努力采取协调行动。这种现象越演越烈。它已成了一种国际现象，充分显视了高层华裔商人经常把一个地区看作一个单一的无边界市场。

    该地区多数高层华裔商人间的国际联系越来越紧密，从而提供了一极为有用的机制，通过寡头垄断行为和信息共享降低风险，获取高额回报。

    华裔企业正向它们传统的贸易、制造业和房地产之外的领域进军。虽然随着这些企业的发展，它们吸收了一些西方特色，多数企业仍小心翼翼不要变得过于机构臃肿。虽然亚洲地区华裔企业规模很大，多数情况下这些企业仍保留了其创业精神和灵活性，并且在新的市场出现时，乐于尝试新的商业机会。

    原文摘自The East Asia Analytical Unit机构编著的Overseas Chinese Business Networks in Asia一书。澳大利亚联邦1995年登记版权。澳大利亚外交及外贸部（Parkes ACT 2600）出版。崔志洪译。

    The East Asia Analytical Unit机构是澳大利亚政府亚洲经济事务最重要的智囊团。