何处争锋(Richard Pastoue) -

对待信息技术的最好办法，不是单独视之，而是把它看作使企业活动独树一帜的整个战略的组成部分。

对所有雄心勃勃的信息总监来说，竞争优势都是他们梦寐以求的三个目标之一。但不同于增值和设定战略日程，缔造竞争优势是众多信息总监可望而不可及的梦想。主要原因在于信息系统部门的作用往往被定格为辅助运用的内部手段。"但并不是非如此不可，"当代最具影响力的一位竞争策略理论家说道。

Michael Porter（波特）系美国哈佛商学院（Harvard Business School）的工商管理教授，于1980年写下了代表作《竞争策略：分析行业及竞争对手的技巧》（Competitive Strategy：Techniques for Analyzing Inustries and Competitors）。书阐明的观点及他随后的两本著作《竞争优势：缔造并保持卓然绩效》（Competitive Advantage：Creating and Sustaining Superior Performance）、《国家竞争优势》（The Competitive Advantage of Nations），消除了对"竞争性"概念的各种长期分歧，为"独特定位"的了下了定义。波特的观点后来成为哈佛商学院一门必修课的理论基础。

波特现在又在写一本书，继续探讨这个话题。他近期的研究针对的是过去十年中企业对改进运作的盲目追求，他认为这种做法对保持竞争优势无济于事。波特指，事实上，信息技术战略及其服务的企业都偏离了战略方向。

企业对待竞争的态度中，你最关注哪一方面？

过去十年来，许多新成立的企业被各种高效运作的方法牵着鼻子走，如机构重组、业务流程重组、效率提高法等。这此改进手段确为今日竞争所必需，但单靠它们还不够，它们将导致收益减少。

企业要保持竞争优势，靠的不是高效运作，而是竞争特色。但人们对确立独特竞争地位的重要性认识还不充分。不能达到时代要求，许多企业都误认为一个行业只有一条行得通的战略，能首先发现并运用它的企业便稳操胜券。但经过多年研究后我们后现，这是自取灭亡的想法。若人人都争着去发现金科玉律，就无人能胜出。

你的互补活动系统（complementary activity systems）新理论内涵是什么？

企业单靠某一经营活动不能带来持续的竞争优势。个别的特色产品或独一无二的销售队伍都没用。这类优势很容易成为众人模仿的目标。企业若把单一活动作为关键强项，所有竞争对手都会不遗余力竞相模仿。尤其在成为行业龙头，人人都视之为标准进行借鉴的时候。

牢固的竞争优势要靠多种互补活动系统。这些"互补"体现在，当企业实践某种活动时，不仅表现出在该活动上所具的优势，同时亦体现出在其它活动上的优势，比如说，拥有出色的库存管理系统的企业，就比没有该系统的企业发货更迅速同时花费更少。具有牢固竞争优势的企业都会将多项经营活动综合在一起：营销、、设计、支持顾客。这些因素协调一致、相辅相成，相互支持。

结果，竞争者不能只向一个目标看齐，而必须拥有整个体系。而且除非他们达到这个目标，否则就难以从中获益。

信息技术如何应用到这些理论里？它能否切实推动互补系统的形成？

可以。事实上，信息技术在许多情况下对创建跨活动系统起着至关重要的作用。例如，依靠有效的信息交换，生产过程就对售后服务帮助良多。信息技术战略人员若要了解有什么创造竞争优势的新方法，当属联结各种经营活动并组成互补系统。

你指责企业在过去太过热衷于提高运作效率，但难道这不是信息技术战略的职能本身导致吗？

80年代中期，信息技术成为企业争创优势时风靡一时的手段，在此之后，业务流程重组、机构重组等方法浪潮叠起，信息技术的应用再度限于日常运用中。我们现在要再回到当初，让信息技术改变行业结构、改写竞争规则，带起大量新兴行业的产生。

信息技术可具战略作用，但许多信息技术战略部门都眼光向内。它们一心自扫门前雪，防范经理出格行绞尽脑汁。

在创立战略优势时，信息技术战略就针对什么？ 信息技术设备无疑是当今企业管理的基石，所以无论管理层对此认同与否，信息技术战略都是企业整体战略的一部分。如何更好地发挥战略作用，是对信息技术部门的挑战。从战略角度来讲任何内部系统都应照搬他人经验，而应根据企业独特定位量休裁衣。传统做法是建立专用系统，如今，更节约成本又较为流行的方法是，根据特定战略适当调整。

为起到战略作用，该部门的人员要了解顾客，熟悉生产流程，以商业眼光看待企业。不幸的是，令人目不暇接的科技发展使你免不了碰一些眼光狭隘的专家。

再一个就是尺度问题。选择信息技术设备的传统标准就是有关运用效率的那类尺度：可节省多少人员？处理文件的速度快多少？而非战略标准，如质量和服务水准能提高多少。这需要改变。

信息总监在确定有竞争力的企业定位时能够做出哪些特殊贡献？

信息总监知道可以通过哪些技术途径来缔造独特的市场地位，因而作用重大，但不是说要建立内部系统，或者由信息总监来控制公司内的一切系统活动。虽然综合明确的标准和协议仍是必需，但把中央信息技术战略部门视为交警或督行者的观念日益转变为支持竞争优势。

你是指要外包一些系统。外包信息技术系统是否又是一个完全非战略性但降低成本的举措？

要提高运作效率，外包大概算得上是非常正确的一条路。如果企业的内部系统没有达到世界水平，最好想办法达到。有道是，外包出去的经营活动极少能成为竞争优势，因为其他人也能得到同样服务。根本问题在于，当你能够缔造的控制企业独具的特郄时，企业的竞争优势就形成了。

因此信息总监是否应明确企业具有哪些核心能力，避免它们被外包？

这个观点太狭隘。信息技术战略人员应与管理团队合作，共同为企业确定独特的市场定位。一旦了解了定位，信息总监就可为需要增值的经营活动找到适当的内部系统。把这些活动全盘外包不是很明智的做法，应在企业内对它们加以保存和控制。若采用外包，即表明接受普通的做法，这会使公司更趋于一般化，而不是更为独特。

实行信息技术方面的标准借鉴，是不时又是种非战略性的做法？

标准借鉴有其战略价值，但它仅仅使企业了解到自己相对另一企业所处的地位。这又是一种运用效率上的比较。企业一得到这方面信息，肯定就会竭力向行业最高水平看齐。企业若有战略，下一步就该想想如何在这方面显出自己的风格。理想做法是，一切行为都应突出自身的独特战略，所以永远不要轻易接受其它企业的做事方法。在考虑如何运用信息技术时，最好的办法不是单独视之，而是把它当作使企业所经营活动都能别具特色的整个战略的一部分。

原文摘自CIO杂志1995年10月1日号。CIO Communications，Inc.公司（MA 01701-9208）1995年登记版权。余颖译。
本访谈是CIO杂志高级编辑Richard Pastoue采访的。