TPM (Total Production Management) 全面生产管理 系列介绍 第二部分

TPM (Total Production Management) 全面生产管理

第二部分

五. 作出组织图

组织图是现实组织的平面模型，现实组织就是根据这个模型塑造出来的。尽管现实的组织在它的运作过程中可能存在各种各样的问题，但模型却必须是理想的。组织图的制作充分体现了组织的设计过程。在这个过程中，我们要考虑的问题包括：

1. 谁领导谁，谁服从谁。一般来说，领导者在组织图位置应明显高于被领导者，两者之间用线条加以连接，明确表示了一种从属关系。按照“统一指挥原则”，除最高领导者以外，组织图中每个人都必须而且只能指向唯一的领导。

2. 管理的幅度。对于任何一个领导者来说，他能够有效地进行直接管理的人数总是有限，这就是管理的幅度。管理幅度的设置对组织的运作效果有重大影响。一般来说，基层管理的幅度可以大一些（但不宜超过50名），而中间管理的幅度要小一些（但绝不应少于2名）；对简单劳动者的管理幅度可以大一些，对复杂劳动者的管理幅度要小一些。特别要避免出现“直线形”的管理组织（即中间管理幅度中有1名）：在这个组织图中，A和B实际上都是C的直接上级，两者之中有一个是多余的。

3.每个人的业务内容。上级要对他下属（包括直接下属和间接下属）的业务负责，但这并不代表他要履行下属的业务。在组织图中，必须把上下级各自要履行的业务内容明确规定。上级对下级的指示、下级向上级的汇报以及横向组织之间的通报与响应是一些特殊的业务，组织图中一定不能省略。

4. 每个人的权力（权利）与职责（义务）。权力是为了履行职责而设置的，组织图中既要明确规定每个人的职责，又要明确规定他拥有的管理权力--这是一种法定的权力，最终体现为奖赏的权力和惩罚的权力。此外，组织图中还应该规定每个人拥有的权利和承担的义务。

由此可见，一份组织图就好比一个组织的“宪法”，组织的运作应做到“有法可依，有法必依”。在做组织图时常见的问题是只有方框和线条构成的“图”，而没有关于“业务、权力、职责”的规定。这样的组织图是没有多大意义的。

六. 业务说明

在新成员加入时，我们经常会听到的一些问题是：“这里有哪些工作要做”，“我的工作是什么”，“我应该怎样去做”。前两个问题的答案都可以在上述组织图中找到，而第三个问题则要另费心思了。

业务说明书就是一份关于业务开展方法的书面资料。在很多时候，要把一个组织中的所有业务都作出说明是比较困难的，所以并非每一个组织都会有这样一份资料。但可以肯定的是，这种资料对于新手的培养以及业务效率的改善大有好处。

业务说明书的制作是以前面作出的“业务规定”为基础的。在下面这个例子中，

业 务 说 明 书（例）

业务内容： 空调机滤气网清扫

1、业务目的

疏通空调机进气路径，保证良好的致冷效果，同时延长设备寿命。

2、开展方法

1）对每一台空调机的滤气网进行定期清扫：

a. 生产车间里面的空调机每天清扫一次；

b. 其余空调机每周清扫一次。

2）清扫时先关闭空调机，然后取出滤气网；

3）用吸尘器将粘附在滤气网上的灰尘吸干净，然后把它装回空调机上；

4）填写好清扫履历并交给设备主管确认。

3、职责规定

1）业务执行：夜班设备修理人员

2）业务监督：设备主管

4、注意事项

根据空调机的使用频率，清扫次数可以适当增加。

“开展方法”及“职责规定”说明的重点。“业务目的”说明的是这项业务的作用，它可以帮助我们区分业务的重要程度，特别地，当“业务目的”不再存在时，这项业务也就可以废除了。“注意事项”是对其他有关事项的补充说明，在说明书上，它是可多可少的，甚至可以没有。在说明手法上，根据实际的需要可以使用文字，也可以使用图片。

由于工作的发展，每一项业务都有可能发生变化，而相应的业务说明书就不能一成不变。在业务目的、开展方法、执行人及监督人中有任何一项发生改变时，业务说明书就必须加以改订。只有这样，它才能成为一份随时都可以起到指导作用的活资料。最后，应该记录改订的次数（亦即Rev.）和日期。

在生产部门中，有一种特殊的业务说明书，那就是生产线上使用的“作业指导书”。

需要强调的是，业务说明书的制作和维护是一件颇有份量的工作，一般都需要组织中的资深人员去落实或监管。在某些组织中，有一种专门的机构叫“效率委员会”，顾名思义，它的工作就是专门管理业务效率，包括新业务的检讨、既存业务的评析与改善、以及旧业务的废除等。将业务说明书的管理工作交给“效率委员会”是合适的，如果没有这样一个机构，那就指定一、二个资深人员去负责。

七. 建立有效的沟通渠道 (2000-07-04)

有效的沟通渠道是组织中维系人与人之间良好工作关系的关键因素，是组织的血管。一个沟通渠道不合理或不畅顺的组织就好比一个血管不通的人，连生存都会成问题

沟通是一种信息或思想的双向传递过程，这就是所谓的“上传下达”。它包括上下级沟通和横向沟通。其中，上下级之间的沟通是最基本也是最重要的一种沟通形式。

任何上下级之间必须保有至少一种沟通方式。利用这种方式，上级能把工作指示迅速而准确地传达给下级，下级也能将工作结果或问题点及时地汇报给上级。常见的形式有：

1、工作会议。上下级之间定期举行工作会议，双方进行直接的交流。开会的周期可以是一天一次，也可以每周一次。一般来讲，管理层次越低，会议周期应该越短，这样可以使管理越接近实际工作，沟通对管理的作用就越明显。另外，开会前，下级人员把要向上汇报或反映的内容整理好，上级人员把要向下指示或传达的内容整理好，这样可以提高会议的效率。

在下面这个生产管理组织中，每天应该举行的工作会议包括：

a）经理与各主管（包括生产主管）；

b）生产主管与生产班长；

c）生产班长与生产组长；

d）生产组长与作业人员。

每周举行的会议包括：

a）经理与各主管（可以包括生产组长）；

b）生产主管与生产组长（包括生产班长）；

每月举行的会议主要是由经理主持、部门全员参加的工作总结大会（或者叫例会）。

定期的工作会议具有“稳定、简单”等特点，它可以保证组织最基本的日常运作。除此以外，根据实际工作的需要，为了解决某个（些）特定的问题，还可以举行临时的工作会议。

2、工作报告。这里指的是书面形式的工作报告，一般由下级人员作成并交给上级人员审阅。报告中可以反映的事情是很广泛的。上级在审阅过程中，可以把自己的评价、建议或意见批注在报告上。和工作会议一样，工作报告也分定期报告（如每天的生产报告）和随机报告。与工作会议相比，工作报告具有跨时空沟通的特点，所以这也是最常用的沟通方式之一。

3、业务联络。业务联络广泛应用于部门与部门之间的往来业务，在一个组织内，不同指挥链上的人们互相之间也可以使用这种沟通形式。它具有准确可靠的特点。通常的业务资料需要收发双方的有关领导签字承认以示效力。它有一种简化形式，那就是便条，亦即留言条。这种形式简单易用，主要起到一种指示、通知或提醒的作用。事实上，对于公务繁忙的管理者而言，充分利用便条可以提高工作效率。

4、意见或建议。这是下级向上级传递的信息，可以使上级更充分地把握组织或工作的现况。为了收集这类信息，需要设立意见箱或信访箱并由组织中的权威领导负责管理。当然，最重要的是上级领导要对这些信息作出迅速的反应，或者实际问题的解决，或者答复，或者解释，不要让意见或建议的提出者因迟迟看不到上级的反应而感到沮丧。

5、面谈。面谈主要发生在上下级之间，或者上级找下级进行面谈，或者下级向上级要求面谈。这也是一种相当直接的沟通形式。

6、公告。从本质上讲这也是一种沟通形式，不过和以上几种形式相比，公告基本上是单向传递信息的。它面向的对象最广，是组织中的全体成员；但从信息接收的可靠性来说它可能会存在一定的漏洞。

组织的运作需要一套有效的沟通渠道。所谓有效，首先是指组织中任意两个人都可以通过上述某些形式达到直接或者间接沟通的目的。其次是指沟通的速度尽可能地快，对于间接的沟通，其中间环节要尽可能地少。第三是指在沟通过程中信息的流失尽可能地少。

建立有效的沟通渠道，就要将最常用的几种沟通形式制度化，并力图使组织中相关人员都熟悉和习惯起来。

八. 建立公正的评价制度 (2000-07-10)

任何组织都是由人构成的，而任何人都具有一定的感情和思想--两者的共同体现就是情绪。无数的管理实践证明，人的情绪直接制约着他的工作效果。影响一个人情绪的因素很多，其中有一种很重要的就是上司对他工作的评价。这实际上是人员激励的问题。建立公正的评价制度，对于“激励先进，鞭策落后”非常重要。

很多时候，我们都会听到这样一种抱怨：“干好干坏一个样，没劲！”公正的评价制度，说到底就是为了“区分好与不好，并尽可能地对好的进行奖励，对不好的进行惩罚，从而引导人们努力工作”。虽然每个人的工作动机不同，其工作的态度也会不同，但缺乏公正的评价制度却会产生普遍的消极作用。

在一个生产组织中，从最基层的操作员工到基层管理人员（包括组长、班长）以及中高级管理人员（包括主管、高级主管、经理），从一条生产线到一个部门，都必须有一个明确的评价基准来管理他们工作业绩。这种评价基准主要来自于组织目标以及由组织目标衍生的个人目标。

1、对员工个人的评价。这里指的是对最基层的操作员工的评价。一般来说，可以从他的工作态度、工作纪律、工作努力度以及工作成绩等几方面来进行考察。下面是一个例子。

2、对生产线的评价。生产线是一个组织，对它的评价主要看组织活动的成果。常见的指标有：生产数量、生产效率、生产品质及其它活动成绩。根据一定的比重计算出综合分数。业绩评价是一种具有明显导向性的管理方法，我们可以通过不同评价项目或评价比重的设置将组织及个人引向特定的管理目标。

3、对线长的评价。线长属于基层管理人员。有两种不同的评价方法。一是过程评价，二是结果评价。过程评价就是考察线长在管理工作过程中的熟练度及正确度；结果评价就是考察线长在管理工作中的业绩。一般来说，我们会很自然地把生产线的业绩当作线长本人的业绩，这样的评价是简单而又合理的。

4、对其他管理人员的评价。对于中高级管理人员，由于他们管理的幅度较大，业务较广，所以评价的基准会相对复杂一些。但上述的对线长的两种评价方法也是适用的。在具体运作时，可以考察他们的中期业务计划（如三个月或半年计划）以及业务总结，再结合实际工作中表现出来的优点与不足，这样就能够较为全面地对他们作出公正的评价。

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