管理创新——企业振兴必由之路

 管理创新——企业振兴必由之路

                                                               宋养琰

一、管理创新是中国企业优化软环境的关键

所谓企业管理，是指企业的领导者和经营者，根据一定的理论、原则、法令、法规，运用一定的方式和方法，对企业所能支配的人、财、物、信息、能量等有形资产和无形资产，进行合理的配置，把产品和市场有效地结合起来，并使之正常地运营，以求达到企业所要实现的盈利最大化（或市场份额最大化、财富最大化、股东利益最大化）的战略目标和策略目标。管理是生产力诸要素的有效粘合剂。企业管理是企业搞好搞活的最基础性工作，同时也是科学，是资源，是生产力。

而管理创新，就是真正按照现代企业制度的要求，放弃旧的传统的管理模式及其相应的管理方式和方法，创建新的管理模式及相应的方式和方法。用经济学的语言说，“管理创新是指创造一种更新、更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源的方式，从而达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体目标制定等方面的细节管理。”从这个意义上说，管理创新至少可以包括以下五种情况：提出一种新经营思路并加以有效实施；创设一个新的组织机构并使之有效运转；提出一种新的管理方式方法；设计一种新的管理模式；进行一项管理制度的创新。

管理创新有极其深刻的实践背景。18世纪下半叶以蒸汽动力产生与运用为标志的产业革命导致了工厂及工厂制度的诞生与发展，并同样推动了机器大工业及其生产方式的诞生与发展。著名的霍桑实验推动了行为科学的诞生；福特的生产流水线是机械制造方面生产流程设计的重大突破。在这一工业化早期，企业管理从企业家的经验管理发展为“科学管理”，管理的主流理论是以“经济人”为假设前提和指导思想，以“科学的任务管理”为实质内容，强调严格的制度和严密的组织机构，强调铁的效率逻辑和各种硬件要素在管理中的意义，反对感情因素的作用，也反对在企业中成立工会组织。

19世纪末20世纪初出现的现代企业制度不仅在组织形态、产权制度上与以前的工厂组织及工厂制度有了根本性的区别，而且在组织生产和销售方面有了巨大的进展，这一变革导致管理创新实践的又一次大规模爆发。现代意义上的管理创新包括经营思路、组织机构、管理方式方法、管理模式、管理制度等领域。在实践中，管理创新对企业发展起着巨大的推动作用。它能提高企业经济效益、降低交易成本、稳定企业和推动企业发展、拓展市场提高竞争力、有助于企业家的形成。

二战后，美国企业已经实现了第二次“管理革命”，即由“全面质量管理”向“组织结构重新构造”全新的方向转变。美国自90年代初经济出现复苏以来，已经持续了7年的经济增长，都与管理重构有关。在我国，多年来，在计划经济体制下形成的单向思维和单打一的工作模式，使不少人认为，只要改革成功了，新的企业制度和体制建立了，一切问题就可以迎刃而解。好象有了母鸡就可以自行下蛋了。这只能是一种天真的不切实际的幻想。新的企业制度和体制也不是万能的，不能包治百病。要知道，影响企业生存和发展的因素很多，特别是我国长期处在不成熟市场经济的环境下，问题更多、更大、更顽固，因而我国企业的问题，绝不是单靠在改革企业制度和体制后就能全面解决的。

管理在不同的时代具有不同的特点。必须看到，当代，在信息化、网络化、全球化、一体化的大背景下，企业管理正在发生一场深刻的革命。发达国家在这场革命中已经取得了丰富的经验，很值得我们借鉴。美国人对我们说，你们中国在改革我们也在改革，你们的改革与我们的改革有所不同，你们的改革主要是变计划经济体制为市场经济体制，而我们的改革主要是要改变从工业时代200多年来沿用的旧的生产管理体制和模式，建立一种能够适应信息化、网络化、全球化、一体化的新模式和新管理体制。

在管理创新中，就当代而言，管理集成化即集成管理当算作最佳的管理模式。所谓集成管理即把集成思想有效地运用于企业管理。其主要内容是：1)整体优化，即按照系统论的要求，对生产各要素进行合理搭配，取长补短，综合协调，使之形成最佳的整体优势，发挥整体效应。整体效应可以从两方面表现出来：一是减负增正；二是补短增长。2)连锁互动，即利用事物之间作用和反作用的力量，相互作用，并发生连锁反映，相互推动，从而形成综合而又巨大的能量，推进企业发展。从本质上看，管理主要是信息接收、输送和处理。由于集成管理面对的信息远远超过传统的管理，因而更需要构建快捷、高效的信息网络，以此来提高企业对市场的反应力，保证企业正常、高效运转。

管理是一种文化。企业管理在不同国家或同一国家的不同时代或时期，会出现不同的管理模式，二战后，就一般的概况而言，在这个世界上逐步形成并呈现出大体上三种类型的管理模式：一是在美国，它遵循的是以“法”为中心的管理模式，这在美国和西欧国家是一种通用的模式。它的特点是用法律、法规等手段进行有效的管理，它所强调的是要严格遵守规则、法则和秩序。二是在日本，它遵循的是从“理”为中心的管理模式，强调追求功利要牺牲道义，为求得群体利益要牺牲个人利益，这是日本传统文化背景的产物。三是在中国，它更多地遵循以“情”为特点的管理哲理。它的特点是以情为特点来进行管理，特别注重发挥人的内在价值和积极性，不能见利忘义，强调“人情”、“血缘”、“亲朋好友”的关系组合，关注“人和”效应，同时注意天时地利与人情的和谐。这一模式的缺陷是法律不健全，即从法制上的管理不严格，反映小生产的特征，很难把生意做好、做大。可是，近些年，由于科技革命，改革开放发展，人们看到，经济全球化的进程已把上述三种管理模式的界限逐步淡化，各国之间兼容并蓄。美国已研究日本的管理模式，开始重视人力资源开发和员工队伍的集体主义教育。而中国企业还没有摆脱以“情”为特点的管理哲理，在研究各国的企业和管理、以及走管理模式兼容并蓄的道路上，远远落后于西方企业。

信息时代的企业管理，必须有“运筹帷幄，决胜千里”之气魄。企业管理要有谋略，更重要的要善于运用在市场变化中把握战机、掌握方向的策略。信息时代，常规的经营管理已经失去它应有的意义。全球经济一体化的趋势，使竞争的空间大大缩小，时间大大缩短。判定任何一个企业领导者是否称职，是否有才干，主要看他有无超前意识，创新本领，预测风险和避免风险的能力，大胆而又稳妥的决策谋略，以及卓越的抢先精神。创新理论先驱者熊彼得说过：“常规生产的管理者不能被称为企业家，而真正企业家的独特任务，恰恰在于要敢于打破常规，创造新理论和新的管理方式和方法。”又说：“企业家的职能就是实现经营管理的创新。”如今，中国企业要学习的，不应该是那些已经被一些发达资本主义国家抛在后面的旧的企业管理方式和方法，而是他们在改革中已经采用或正准备采用的更能适合新时代要求的新的管理方式和方法，更重要的，我们不能老当学生，而要争当先生，先生必须先知，要先知只有创新再创新。源源不断地创新，才是中国企业所需要的并使自身不断发展的源泉。

因此，可以说当前的信息技术革命加速了企业经营方式和管理方式的变革。通过信息技术，企业创建内部和外部信息网络，优化企业内部人与人、人与物、物与物之间的传统的沟通方式，改善企业之间、企业与顾客间的沟通方式，从而彻底改变企业的生产方式、管理方式和组织形式。在新经济时代，信息技术对传统企业的改造是经营模式、经营方式、经营思维的又一次革命。信息网络使企业无论大小都可以平等地走向世界，而WTO与我们的临近也使如何有效整合组织内有限资源，通过动态的创造性过程实现组织的既定目标和责任，成为管理创新的新课题。学习型组织和知识型员工的管理，21世纪心智模式和思维方式导致的管理伦理和方式的变革，公司的重组与再造等等，均是新形势下管理创新的有益探索。新浪、搜狐等众多网络企业在一种"不创新即死"的生存状态下，也在探索新经济下中国企业的管理创新模式。管理组织扁平化被广泛地引入，而期权、期股等激励模式也在网络企业中不断得到创新和应用。

诚然，任何管理创新都具有不确定性，创新程度越高，不确定性越大。创新的实现与扩散过程，也就是创新不确定性逐步消除的过程。技术创新是新经济的内核，而管理创新可以降低技术创新过程中资源配置的不确定性，提高投入于技术创新过程中资源的配置效率。德国管理学者科特勒认为，无论是产品创新还是技术创新，其成功与否越来越取决于组织与管理结构以及整个企业活动的协调。一个有效的组织结构和一个富有经验的、专业性的管理是企业创新努力能够获得成功的两个基本要素。因此，管理创新从本质上来说是保证了技术创新的实现（也是制度创新等其他创新活动的环节）。

然而，必须看到我国企业管理创新的外部环境比较恶劣。在新旧体制的过渡中，我国企业处在旧体制处处阻碍创新、新管理体制又远不成熟的尴尬境地。传统的、经验性的管理方式和方法，作为一种强大的习惯势力还一时难以摆脱，而新的管理方式和方法由于不熟习、不完善、不顺手，还难以在新企业制度中顺利地建立和发展起来。在这个过程中，企业不能真正面向和走进市场，参与市场竞争，按规范化的法则去运营，不少企业一味强调与政府搞好关系、甚至黑箱操作。中国企业之所以接二连三地陷入困境，有旧环境遗留下来障碍，有市场问题，资金问题，人员素质问题等，但从内因的角度分析，更实际的还是管理问题(广义的管理应当包括经营)。如果说制度和体制是企业改革所要实现的“硬件”的话，那么，管理则是企业改制后要实现的“软件”。在现实生活中，当“硬件”和“软件”同时并存时，从来都是“软”左右或指挥“硬”。如今，不能不承认，这个“软件”滞后了，没有或不能发挥“软件”应有的作用。横观目前国内许多大企业，有不少搞得十分出色，名扬海内外，主要是管理也跟上来了，如华为、四通、联想、海尔等；而搞得不好甚至失败的主要是管理跟不上，如巨人、爱多、三株、沈阳飞龙等等。

新旧体制的过渡对我国企业管理创新的负面影响在于：首先，制度变迁往往伴随着一系列可以投机的机会，这使许多企业将盈利的重心放在非经营型盈利活动上，企业正常经营管理没有充分展开。这些机会体现在法律法规的漏洞、双轨制与寻租行为等方面；其次，体制过渡中一味强调产权制度的改革，忽视管理创新的重要性和必要性。事实上，制度改革是通过生产关系间接地解放生产力，而管理创新则是直接融合企业的各种生产要素、解放生产力，两者并不是完全可替代的；第三，改革的不配套制约了管理创新，企业管理创新需要企业外部各种体制的创新，如融资体制创新、政府职能创新等，否则管理创新缺乏外部制度的支持；第四，新管理机制有其固有的磨合期，很多中国企业家急功近利的短期利益心态阻碍了管理创新的步伐。

因此，中国企业要建立中国特色的现代企业管理模式还有很长的路要走，我们认为，管理创新是一个系统的过程，包括经营理念的创新；国有资产管理方式的创新；资本营运与金融方面的创新；企业流程的创新；人力资源管理的创新；组织机构的创新；企业家的塑造等。在这个创新系统的建立中，还要意识到尽管管理创新是一个动态的过程，但是管理本身也需要企业保持一定的稳定性。一位美国人说，从管理者心态来讲，企业最好任何时候都不要有激动人心的事发生，这是因为企业是生产高质量产品的，再没有比它处于运转正常状态更可贵的。中国企业过去和现在一直摆脱不了运动式管理，热衷于月管理、周管理、日管理，运动来了，轰轰烈烈，激动人心；可是运动一过，又回到原来的低水平状态。这种状况再不能容忍继续下去了。强化科学管理，是任何一个企业管理者和企业家的看家本领，是基本功，当然也是创名牌企业和名牌产品的最基本的基础性工作，管理上不去，再好的企业制度和体制也无济于事。

历史上，从没有任何一个时期像今天这样呼唤管理创新，需要管理创新，激励管理创新。而把管理创新放在企业发展的重要位置，这本身就是一种最实质、最根本的创新。新经济从其内核看就是创新型经济，新世纪从其发展趋势看就是一个不断创新、加快创新的新纪元。

二、我国企业在管理中的突出症结

1、中国企业迟钝的危机管理

中国企业家在一夜之间陨落已经不能算是新闻。巨人大厦建设中的三条裂缝一下子就将巨人集团卡在资金不能周转的境地；一纸死亡责任诉讼书又将三株公司送入破产的深渊……其实，明星们的一夜陨落只是表面现象，隐藏的危机早已潜伏在企业之中，根本原因是缺乏危机管理。三株集团命运的转折点是“常德事件”：1998年3月，湖南省常德市中级人民法院发出判决，认定消费者陈伯顺喝了三株口服液导致死亡，三株公司应向死者家属赔偿29.8万元。随后，“八瓶三株喝死一条老汉”的新闻被20多家媒体报道，造成极大的社会影响。尽管湖南省高级人民法院最终撤消了一审判决，并判定三株胜诉，但是三株公司没落的悲剧已经无法避免了。事件发生后的1998年4月，三株口服液销售额只有几百万，而在去年同期，三株的销售额接近2个亿。

事实上，三株曾经有足够的时间和机会避免这个悲剧的发生。事情开始的时候，原告曾直接找到三株公司，要求其赔偿20万元，并“大事化小”。如果这时三株拒绝赔偿还情有可原，那么在诉诸法律之后，三株仍然不做调解的努力就不免让人吃惊了。三株总裁吴炳新充满信心地等待法院的审判，然而等到的竟是企业败诉的消息。这时的三株集团能够留下上诉的权利，但已经留不住产品在消费者中信誉；三株还能靠上诉避免向原告赔偿几十万的损失，却已经无法挽救由于形象损害而给公司造成的几十亿的伤害。事后，吴炳新声称“完全没有想到”，这不仅不能推卸他的责任，相反暴露出企业不重视危机管理的致命病因。

缺乏危机管理、危机管理迟钝，不仅是失败企业的共性，也潜伏在许多还算成功的企业之中，稍有不慎，就会立即引发危机！杭州乐喜集团在纯净水行业中也是名牌企业，但它在沈阳却受到冷遇。原先它与沈阳万适商业集团合资之后，靠着“乐喜”这个品牌很有市场。但诺大一个沈阳，乐喜集团只安排了四辆送水车，埋下了送水不及时的祸根。1998年7月19日，《北方晚报》的“百姓之声”栏目报道了一则新闻：“七旬老翁投诉乐喜纯净水公司”，乐喜从此丧失了在沈阳消费者心中的地位。另一个如雷贯耳的名字是“长虹”，1998年初，济南七家商场以“长虹”的售后服务不佳为由联合拒售彩电，这时“长虹”没有以积极的姿态妥善解决危机，而是抱出一副“我是彩电老大我怕谁”的架势。倪润峰竟然说：“谁不卖长虹，谁最后就要后悔”，一位副总经理稍稍“识趣”些，但口气也很硬：“我对此事感到非常意外，必要时可以通过法律解决。”

在全球化的竞争面前，我们的企业甚至我们的民族都处在某种危机之中，然而，我们的企业家却没有危机意识，多数企业始终没有建立起危机管理机制。世界首富比尔·盖茨曾说过，“微软离破产永远只有18个月。”这个3年内将股票市值增长50倍的企业家，就是通过这样一种危机意识以及与之相应的危机管理创造出一个个后工业时代的奇迹。

危机管理关系一个企业的生死存亡。前几年曾有一份“黑名单”在家电巨头手中传阅，“名单”的作者是世界家电业巨头美国惠而浦公司，每份名单售价高达3000美元。这其实是该公司为进入中国市场做的调查评估报告，其中有对中国家电巨头的发展前景判断。小天鹅总裁朱德坤提起这个“黑名单”还心有余悸，在“名单”中，小天鹅这个当时洗衣机市场的老大，被预测将在两年后衰亡。好在“小天鹅”还是幸运的，在血淋淋的现实发生之前，朱德坤环顾了周围方圆500公里的8家大型洗衣机企业，开始提早整顿“小天鹅”，实施了“末日管理”。他告诫全体员工说：“小天鹅公司正处在一个非常关键的时刻，这两年挺住了，市场就很宽广，挺不住，就很危险。我们的态度是：坚持到底，就是胜利！”也许从某种意义上说，是惠而浦的“黑名单”挽救了“小天鹅”，然而这份名单所做的，不也仅仅是唤起“小天鹅”的危机感和危机管理吗？

我们很欣赏海尔总裁张瑞敏的“斜坡理论”，他认为企业在市场中的位置，有如斜坡上的球体，不进则退。一个企业在战略竞争中可能有很多对手，这些对手包括与之竞争的厂商，也包括不利于企业发展的一切内外环境因素。然而，不管外在压力有多大，企业最大的对手来自于自身，不战胜自己的企业是不能战胜其它企业和外部环境的。而战胜自己的内涵，不仅是管理体制的创新，或企业对自有资源的突破，更重要的，是有正确的企业理念和指导思想。

实践证明，在不进则退的商海中，只有危机管理的企业才能迈向发展的高峰。这是因为：首先，市场是变幻莫测的，谁也无法预料企业明天的发展会遇到什么困难，如突发性事件、国家政策变化等。这时，企业必须对一切危机有充分的准备。其次，任何产品都有一定的生命周期，企业的生命周期不能与短命的产品吻合。过去北京有很多生产矿泉壶的企业，其中也不乏一些企业取得了成功。但是据当时的专家考证，矿泉壶产品的生命周期只有7年，可是这些企业并没有开发新的产品，只是抱着矿泉壶坐收其利，静待这个产品的“灭亡”，结果他们同时也等到了企业走向生命的尽头。

在危机管理面前，可口可乐公司走过的路对我们有深刻的启示。这个百年企业多次经历大风大浪，但总能化险为夷。去年夏天，当软饮料销售旺季来临的时候，比利时却连续发生几起可口可乐饮料中毒事件，社会媒体争相报道，比利时、卢森堡和荷兰的政府立即采取了禁销可口可乐的严厉措施，欧盟还向各成员国警告，可口可乐有致病的危险。这些事件立即形成了对可口可乐全球性的信任危机。

在危机面前，可口可乐公司没有逃避、辩护，而是以最快的速度赔偿和安抚好受害者，并提出令人信服的调查报告。报告坦然承认比利时可口可乐的异味来自于不纯正的二氧化碳和空罐底部的废料，整个调查由公司内外的专家共同进行，具有很强的权威性。此后，可口可乐公司又不惜成本地回收所有可口可乐系列产品，公司总裁艾华士亲自飞抵比利时处理善后，并特地当场喝了一瓶可口可乐。这张喝可口可乐的照片通过各种媒体传遍世界，随着各国禁令的解除，可口可乐也安然度过了危机。

世界各大历史悠久的公司都有很多类似的经历和值得我们学习的危机处理方法。1998年10月，美国《财富》杂志评出全球278家“最值得钦佩”的企业，它们最大的共同点就是都建立了一套完善的危机预警系统和处理系统，确保公司在各种困难面前转危为安。

在我国，制度化的危机管理系统已经势在必行。忧患意识和危机意识是我们增强企业生命力的第一步，与之相对应的管理体制才有可能将企业家个人的危机意识变成企业整体的危机意识；将“兵来将挡，水来土掩”的反危机管理变成具有危机免疫力的制度安排。只有这样，企业才能在市场陷阱和商海危机中立于不败之地。将危机管理制度化的进程至少包括两个方面的内容：其一，建立健全危机的预警系统。俗话说“防范于未然”、“未雨绸缪”，预防的处理方式成本较低，而且将危机管理与提高产品质量和售后服务内在地结合。乐喜纯净水公司如果有健全的危机预警系统，就不会为了节省少量成本，只在沈阳配备四辆送水车，使企业蒙受了失去消费者信任的重大损失。危机的预警系统需要我们有较强的危机意识、较高的管理水平和防微杜渐的决心。其二，建立健全危机的处理系统。如果没有在危机潜伏期解决问题，就应该全力以赴地在危机发展早期解决问题。日本某名牌彩电曾在北京的用户家中发生爆炸事件，但他们及时与该住户进行交涉，后来当记者们再去采访这个住户时，谁也不承认发生过彩电爆炸的事件，此事也就不了了之。我们姑且不论厂商采取了何种方法，其处理问题的果断性是值得我们学习的。危机管理制度的建立对于我国企业来说，并非一朝一夕的事，但首先要给予它足够的重视，而且在制度建立过程中还应注意人员的配备要精良，要与政府和媒体保持良好关系等。可以说，建立危机管理系统，是我国企业管理创新的重要环节。

2、中国企业混乱的财务管理

财务管理是指优化资金在企业内部的分配，资金的筹集（指从企业外部）和资金的投放（指对外投资）三大内容。而财务部门的职能不仅在于计划和控制，更重要的是在于决策。在现代企业制度下，企业的管理也是以财务管理为指导的。然而在我国，财务制度的缺陷和失误使我国在财务管理的三大内容（投资管理、融资管理和资金配置）上都存在很大问题。

从投资管理看，很多企业把 “一分钱当两分钱用”。如巨人大厦原本18层的自用办公楼，一下改到54层、64层，最后定在70层，投资额也从2亿涨到12亿。史玉柱要把巨人大厦建成可以“一览众山小”的标志性建筑。而在当时，巨人集团的资产满打满算也只有5个亿。尽管史玉柱想出了用卖楼花赚的钱建设生物工程，再用生物工程的高利润反哺巨人大厦的绝妙计策，但缺乏财务监督的投资风险实在太大，这个风险最终葬送了巨人集团。再如 “红高粱”快餐在其资金不足的时候，全国性的扩张性投资大张旗鼓地铺开，在北京、上海、天津、深圳、大连、海口、广州等大城市都建立了连锁店。其总裁乔赢先生在反思“红高粱”的发展中说：“资金不足而且分散使用，使‘红高粱’陷入了财务困境。有的店铺前期资金到位、后续资金不足，迟迟不能开业，每月房租却一分不少。有的店铺付了房屋押金，后来又资金不足，为了保证重点，干脆解除合约，公司蒙受了损失。”

在成熟的跨国公司中，财务总监对投资项目有一票否决权，这起码保证了投资项目在财务上的理性化和资金来源上的可行性。《财富》全球论坛上海年会上，新希望集团董事长刘永好在接受记者采访时谈及中国企业家失败的原因，他说，中国企业家失败有70％—80％是在于投资失败，而投资失败源于决策失败。最后，刘先生还反复说到，此次上海之行最大的收获，是学到了国外CEO们是怎样决策的。

我们承认，投资本身就是有风险的，甚至在特定项目下，不能等有了钱才投资开业，市场机遇往往转瞬即逝。但是那些捧着“好的投资项目不会缺钱”这一“金科玉律”的企业家们，有没有做好市场研究和财务评估？花未来的钱固然不算错，但是财务分析有没有告诉你未来什么时候能够赚钱和赚多少钱？又有多大几率赚钱？曾有一些玩弄“空手道”的企业家在取得最初的资本积累之后，立刻转入稳健经营，在我们向那些老板们谈及此事时，他们说：“没钱却投资（投机）风险太大了，我过去也是在走投无路的时候赌一把，赢了立即见好就收，稳健才能发展。”我们认为这些企业家还是诚实、明智的，因为学过数学的人都知道，在赌桌上，赌赢一把的概率是50％，永远赢的概率是０。而对于缺乏财务监督和投资管理的企业，是一次也输不起的。

再让我们看看中国企业的融资管理。多数中国企业的资产负债率早已亮起了“红灯”。如根据1999年中山市乡镇企业管理局的有关资料，“爱多”的流动资产为２亿，而流动负债达到4.45亿，流动比率（流动资产／流动负债）为0.48。也就是说，“爱多”早已陷入了债务危机，其财务监督和融资管理漏洞之大，令人心惊胆寒！无独有偶，曾经将幸福品牌做到家喻户晓的幸福集团总裁周作亮，为了“三大工程”的上马，竟也凭着５亿资产筹集了１５亿资金。在这些资金中，有的利息率高达28％，沉重的债务包袱使幸福集团在“三大工程”建设期间，仅利息就支付了７个亿，幸福危机也就从此开始了。

我们承认，适当的负债往往使一个企业能够有效调动自身其他资源，取得迅速发展。国外的大公司常常与熟悉的银行建立固定的业务关系，而且经常有意识的透支（甚至在并没有迫切资金需求的情况下）。这就是为了宣传企业信誉，建立好银企关系，为将来有负债需求的时候做准备。而良好的融资能力，往往也是一个公司信誉和实力的体现。而我国企业的问题在于负债率已达到破产的边缘。值得一提的是，我国企业尤其是民营企业的融资能力非常有限，因此企业基本上是以非正常甚至非法的渠道融资。这种方式一方面使企业无法受到银行等部门的有效监督和财务约束，另一方面使企业的融资成本非常之高。还以“爱多”ＶＣＤ为例，它是从上、下游企业中抽“油水”进行融资，即让经销商交保证金、预付款；让供应商先供应材料启动生产，然后“爱多”再付钱。这种不稳定和高成本的融资最终还是随着经销商和供应商的信心动摇而崩溃。事实上，在这样的融资方式下，“爱多”的应付帐款处理是两难的，其信用危机几乎是不可避免的。而“幸福集团”的融资方式更绝，它成立了“幸福城市信用社”，老百姓给它钱还以为是给银行存款，利息还比银行高（此为违规行为），这样，在没有任何财务监督的情况下，一个资产不到5亿元的乡镇企业成功筹到了15亿资金。直到1999年人民银行武汉分行令其停业整顿，幸福集团才尝到苦果。

企业融资是一把双刃剑，当企业的成长速度高于利息率时，企业将获得外部资金带来的利益；当企业已经不堪债务的重负时，企业就应该主动减少负债。国内外成功企业的经验表明，融资是必要的，重在管理，讲求适度。融资管理包括对自有资金的分析、对资金来源渠道与成本的控制、对企业还债能力的认识以及对资金使用的分析等等。做好融资管理，是我国企业的当务之急。

最后让我们看看资金的使用状况。事实证明，中国企业在配置资金资源方面并不科学。资源配置是一门学问。企业的资金配置是企业怎样将有限的资金运用到边际效益最高的用途上去。通俗地讲，就是用最少的钱办最大的事。人才、资金、技术、信息都是现代企业重要的生产要素，而资金由于其可计量性和管理手法成熟等特点，往往成为判断企业管理效益的首要指标。邯钢经验告诉我们，优化企业资金的内部管理对企业利润的增长有极为重要的意义。

目前，我国企业资金在内部的分配极为不合理，存在如生产环节费用少，管理费用多等各种弊端。这些问题充分暴露出我国的财务制度和企业的财务工作有诸多问题。

首先是没有明确的财务计划。财务计划是联结采购、生产、销售、行政管理等计划的中心环节，应该在经营计划中处于核心地位，是实现企业战略的根本保证。为了避免“不该花钱的时候乱花，该花钱的地方没钱花”的情况发生，小到个人的理财计划，大到国家的财政预算，处处体现资金预先有计划配置的重要性。企业财务计划包括一般性的支出约束和具体项目的财务报告两方面，前者是为了维持企业内部的经营秩序，后者则表明了财务部门对企业决策的态度，任何一个大的项目都是需要财务可行性分析的。而“爱多”VCD的多项经营活动，根本没有财务部门出具的可行性报告，也就难免造成资金浪费。如当“爱多”的市场认知度已经达到90%的时候，采取一般性的广告投入即可维持，继续大量做广告也难以使认知度有显著提高，因为广告的效应也是边际递减的。然而“爱多”此时仍然以天价去争中央电视台标王，这个决策固然浪漫，但却缺乏基本的财务理性。

财务管理漏洞大也是当前我国经济生活中突出的问题。如果说财务计划、财务监督等方面不完善是由于制度建设不够而产生的客观问题，那么财务管理漏洞的主观性更突出一些。尤其在国有企业，损公肥私的手法大多是通过人为的财务漏洞实现的。我们所知道的已破产的国企哈尔滨阿城糖厂是财务管理混乱的典型。该厂的人员从农民手里收购甜菜是每吨100多元，到了厂里就变成了每吨356元，谁也说不清楚这中间的差价是怎么来的。在该厂破产以后，清理人员在横七竖八摆放的帐本里查出1665万元的银行帐款不知去向，混乱情况可见一斑。我们不应该只停留在正确认识资本、善待资本的呼唤和论证中，更重要的是懂得资本来了我们怎样运用并使其发挥最大的作用。而在学会使资本收益最大化的漫漫征程上，财务管理就是我们极为重要的第一课。

3、中国企业滞后的信息管理

在当前的信息社会和知识经济时代，企业的服务与信息管理是很重要的。对于大多数中国企业来说，服务与信息管理已经落后于时代，而有的中国企业家甚至连对信息、服务管理缺乏基本的认识，或者在认识上存在着很多误区。如有的企业家甚至将知识管理与信息管理混为一谈。应该明确地说，信息只是企业知识的一部分，那么信息管理当然就只是知识管理内容的一部分。

企业的信息管理是很复杂的，包括当前的未来的经济形势的分析预测资料、资源的可获量、市场和竞争对手的发展动向，以及政府政策及政治情况的变化等等。信息管理与企业制订战略和政策、制订规划、合理地分配资源是密切相关的。当然，企业的信息管理也应包括来自组织内部信息。例如财务信息、生产信息、质量信息等。

对于中国企业而言，最为缺乏的是对来自企业外部信息的管理。而恰恰是这些信息能决定企业的发展。因而，对于中国企业家而言，及时、全面地掌握这种外部信息，据此随时审视企业的经营战略和经营决策是否符合经济形势发展，企业规划的短、中期目标是否应及时进行调整等问题，是至关重要的。可以说，企业的外部信息决定了企业能否长久，能否在根据外部经济环境的高低走向中，掌握发展趋势、发现经营商机和把握发展速度。这也是为什么做得好的、做得大的企业在其发展阶段对外部经济环境的信息异常关注的根本原因。

很多中国企业家的错误经营决策，如盲目扩张等，往往就是对外部的经济环境认识得不够透彻，对竞争对手的分析不够深入。不少中国企业家不知道为什么要关注宏观经济信息和业内专家的分析，不懂得怎样去选择这类信息，他们不知道应如何将企业微观与宏观联系起来，如何利用经济信息和分析预测。而事实上，可以简单地举例说，许多经济学家的研究报告、意见分析等所讨论的问题，都应该是企业所关注的信息。再例如有许多宏观和大局的信息，表面看与企业日常的操作管理无直接明显关联，但善于掌握全局的经营者会发现，正是这类信息在某种程度上决定了微观企业、微观行业的大局。

信息管理要讲求科学性。有人形容当今的时代特点是“信息爆炸”。的确，信息的大量增加，给计划工作人员和各级主管人员带来了沉重的负担，甚至产生了适得其反的的作用。大多数主管人员都可能产生几方面抱怨：类型不对的信息太多，合乎要求的信息不足；信息被分散于组织的各个单位，以至要使用它们对极简单的问题给出答案都很困难；查询极不方便；一些重要的信息经常不能及时送达需要它的主管人员手中；数据太多，有用的信息太少，也就是说，管理系统对大量数据的加工、提炼、处理工作，远不能满足主管人员的要求。因此，信息管理必须讲求科学性。目前有许多计算机化的管理系统的建立，为完成这一任务提供了有力的手段。有些企业已借助计算机开始实施了“管理信息系统”，一个“管理信息系统”应当向主管部门提供四种主要的信息服务：确定信息需要、搜集信息、处理信息、使用信息。

然而就国内企业的情况而言，“管理信息系统”的实践并不十分成功，还是不能像预期的那样带来实际的巨大的经济效益。这主要是因为“管理信息系统”对企业的上层管理并没有产生决定性的影响。企业的上层主管人员的主要任务是确定目标、选择战略和进行重大决策，对他们来说，重要的不是工作的效率，而是决策的效果。在这种情况下，企业的“管理信息系统”必须直接地面向决策，中国企业家也必须高瞻远瞩地重视其效果。

全面地理解企业的信息管理，建立适应本企业需求的信息管理系统，是中国企业家提高管理科学性的关键。在此，我们特别提醒广大企业家，建立战略研究、信息管理等部门，借助先进的信息管理手段（计算机和网络等），加强对企业内外部信息的综合管理，才能让企业在新世纪立于不败之地。

我国企业在管理中存在的问题还有很多，管理制度滞后和缺失的情况还很严重。除了以上提出的财务管理、危机管理和信息管理外，中国企业在人才管理、战略管理、管理重心方面还存在不少问题。当然，我们也应该看到，在我国的确涌现出一批管理非常出众的企业，包括国有企业和民营企业。例如，邯钢就是转机换制后苦练内功、实行“模拟市场，成本否决”管理方法，在全国钢铁企业普遍不景气的情况下取得惊人的业绩。当然最令人注目的还是海尔和三九。海尔创造了“日清日高”的管理方法。所谓“日清日高”就是指实行全方位的对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”。这种管理方法是把以人为本的管理方法和系统的、综合集成管理方法密切结合起来的方法，是一种具有更高境界和更理想效果的管理新方法。我们在上文曾提到海尔的“斜坡理论”，企业就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和职工惰性而形成的压力，如果没有动力，则会下滑。海尔所创造的这个动力，就是“日清日高”的基础管理。由此不难看出，“斜坡球体论”是“日清日高”管理方法的理论基础。海尔的可贵之处在于言必行、行必果，持之以恒，效果卓著。如今，海尔在“日清日高”和“斜坡球体论”指导下，通过“吃休克鱼”、“克隆海尔”等方式和方法，使海尔超常地发展和壮大起来，并成为跨国经营的一支“劲旅”。海尔的抢先意识和行动也很强。在冰箱抢手的情况下，海尔仍狠抓产品质量。当不少家电企业也狠抓产品质量的时候，海尔则通过兼并盘活了资产，使洗衣机、空调、冷柜产量急剧增加。当一些企业以降价取胜之时，海尔则完善售前、售中、售后的“国际星级服务”体系，以“真诚到永远”的优质服务而取胜。三九集团的管理模式也令人刮目相看，三九的管理模式主要特征是：按照市场经济要求，建立和完善现代企业的经营机制；制定并实施追求企业经济效益与社会效益相统一的经济战略；建立高效和灵活的生产指挥系统，实行严格管理、严格要求的管理制度；形成以艰苦创业、实业报国为核心的积极向上、不断超越的三九企业文化；强调以人为中心的思想政治工作和企业形象塑造；追踪世界科技发展，按照世界经济一体化和网络化的要求，实现管理方法和管理手段现代化。三九集团主要由于管理有方，得到了超常的发展。三九是从1985年靠国家500万元贷款创建南方制药厂起家的，发展到现在已经拥有73.21亿元的总资产，100多家企业，8个海外公司，在全国500强企业中居于第四位。此外，还有小天鹅的“末日管理法”、美菱的“回溯式管理法”、光彩的“虚拟企业管理”等等，都是博采众长，集成各方优势，为我所用的系统管理方法。

三、知识管理——管理创新的时代趋势

知识经济的到来，给管理创新提出了前所未有的机遇和挑战。知识管理就在这个时代应运而生，并深刻地体现着时代的潮流。所谓知识管理，按照美国德尔福集团创始人卡尔·弗拉保罗的说法，“是指运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。”简单地讲，知识管理就是以知识为核心的管理，即利用市场手段、现代信息手段等对企业已有的或获取的知识实施管理，促使知识由潜在的生产力变为现实的生产力。知识管理的出发点是把知识视为企业发展的关键资源，把最大限度地掌握和利用知识作为企业竞争和经营管理的重要策略。运用集体智慧提高企业整体的创新能力，是知识管理的最终目的。

结合我国企业实际，知识主要体现在以下四方面：一是物化在通信设备或软件上的技术知识；二是体现在文件、报告、资料中的经验知识；三是蕴含在职工中体现职工队伍素质的知识；四是体现在企业组织、制度、文化中的知识。企业加强这些知识管理，是非常必要的。这是因为，首先，中国的市场经济机制日趋完善，特别是中国加入世贸组织后，企业将面临着越来越大的市场竞争压力。而加强知识管理正是提高企业市场竞争力的有效途径；其次，从世界范围看，管理创新和知识管理已经成为企业发展的主要动力；第三，近年来，企业职工队伍素质不断提高，知识在生产要素中的核心作用日益明显。传统的以有形资产管理为主的管理思想、管理方式将受到挑战，迫切需要加强知识管理，以更好地发挥职工的积极性和创造性，增强企业发展后劲。

加强知识管理，提高企业整体创新能力，是现代企业生存发展的战略选择。知识管理的根本目标是运用集体的智慧提高对环境快速变化的应变能力和创新能力。在当前企业内外环境发生深刻变化的情况下，只有加强知识管理，营造包括创新意识、创新环境、创新机制、创新能力等在内的知识管理体系，才能有效增强企业的市场竞争力，确保企业持续、快速、健康发展。

知识管理思想是一种全新的管理思想，它既继承了“以人为本”管理思想的精髓，又结合知识经济这一时代特征进行了创新。有效的知识管理所要求的远不是仅仅拥有合适的软件系统和充分的培训。它要求企业的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱，雇员共同分享他们拥有的知识，并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。尽管在企业内部分享知识，从许多方面来说是一个巨大挑战，这个挑战丝毫不亚于同一个竞争对手共同分享知识。

从实践的角度说，中国企业要加强知识管理的前提是，提高对知识资源的认识，树立知识创新的观念。要认识到知识是创造价值主要的直接的因素，企业发展不仅在于拥有知识的多少，更重要的是要拥有学习和积累知识的能力以及知识创新的能力，同时企业知识创新远非个人所为，而是在企业范围内通过团队和群体共享知识而产生的；其次，要做好企业核心知识体系长远规划，为知识创新提供方向。知识涵盖面广，但最能体现企业核心能力的主要是技术和人才。企业必须着眼于社会经济发展大局，根据当今通信技术和市场需求发展趋势，结合实际规划企业技术的发展重点和主攻方向，并预测对企业未来人才结构的要求，以形成合理的知识体系，促进企业可持续发展；第三，要研究制订促进知识发展的战略措施，驱动以创新为目标的知识生产。一是强化战略规划部门知识管理的职能。战略规划部门不仅要根据企业内外环境变化，适时调整知识发展战略，还要督促战略的贯彻实施；二是加大科研和教育培训的投入，提高队伍素质，增强企业自我开发、拥有自主知识产权的能力；三是继续坚持引进、消化、吸收和创新相结合，使通信技术从模仿创新、合作创新逐步走向自主创新。

建立知识管理体系的核心内容是人才管理。由于人是知识的重要载体，人力资源管理自然是知识管理的重要组成部分。当今职工队伍整体素质已明显提高，人力资源管理必须改变原有偏向于行政控制的管理方式，要从尊重职工、满足职工需要出发，通过完善企业内部机制，激发职工潜能，鼓励职工创造性地开展工作。结合企业实际，当前必须建立、健全的企业内部机制主要有：一、参与管理机制。要大力推行民主管理，建立企业内部沟通制度，让职工及时了解并直接参与企业重大经营管理决策，为职工体现自身价值提供机会。二、人员流动机制。一方面要根据企业经营环境变化，按“生产专业化，管理综合化，组织扁平化”的要求，定期对人员进行重组。可制定一系列强制性规章制度，如轮岗制度、双向交流制度、岗位最长年限制度等，让职工在不同岗位接受锻炼，提高工作能力；另一方面，要建立企业内部人力资源市场，定期收集、公布企业内部各部门人员供求信息，提供职工合理流动的通道。三、团队工作机制。这是适应经营环境快速变化，提高企业组织整体效能的需要。特别是对一些重大的企业生产管理活动和涉及不同专业、不同单位的综合性工作，要签定集体责任制，对整个团队进行奖罚。激励机制。要发挥物质激励、精神激励的导向作用，奖励勇于创新，工作有成果，能提出和解决具体问题的职工，而非一味墨守成规，工作忙碌成效差，就事论事者。四、竞争与淘汰机制。当前关键是，在干部选拔和职称聘用上，要打破论资排辈的旧框框，坚持竞争上岗，并严格执行任期制，造就一个能上能下的环境。值得一提的是，要在企业内部给人才的成长创造一个宽松的环境，要容许他们冒险失败，适当放松对他们研究的控制，如IBM、3M、杜邦等公司允许优秀员工利用工作时间的5-15%来研究开发他们感兴趣的产品或技术，无需公司批准；采用各种先进、科学、客观方法对人才进行评价，如施乐公司利用电脑网络对人才进行公开评价，员工可以匿名在网络中根据标准对自己的表现进行打分；加大对人才的激励力度，可以在原有的资金分红、带薪休假、职位升迁等方式中增加股票期权、知识股份等新方式，让他们的利益与企业命运更紧密联系在一起；在人才培养上，除了传统的企业内部培训、资助深造、与外界交流等形式外，注意充分发挥政府主导协调作用，办好高等教育和职业教育，引导各类民间主体积极参与民办教育，放水养鱼，为企业提供源源不断的后备人才，如此等等。

尤其需要指出的是，重视职工学习培训，提高全员的创新能力是人才管理乃至整个知识管理制度的重要一环。当今，科技发展日新月异，知识老化更新加速，新的通信手段、新的管理知识不断涌现，这就要求职工的知识必须时刻处于更新和积累之中。企业知识创新能力的本质实际上也在于持续不断的学习上，看谁学得快，学得好，而非拥有知识的本身，这是企业竞争力的真正来源。对此，企业应有充分的认识，要把职工学习培训看成一种吐故纳新的知识创新活动，同时采取措施，努力把企业办成一个学习型的组织。一是大力营造浓厚的学习氛围，在企业内部形成认真学习、民主讨论和积极探索的风气；二是制订一系列行之有效的规章制度，如持证上岗制度、两年一轮训、年终考核制度等，使职工培训工作步入经常化、制度化和规范化的轨道；三是积极寻求社会院校、协会、学会及国际间的交流与合作，适时举办各类培训班或研讨会，充分利用企业外部力量，拓展职工知识面；四是将职工学习培训和企业生产管理活动有机结合起来，鼓励职工边工作边学习，增强职工学习的自觉性。可根据实际工作需要，在企业总体学习培训计划的指导下，由职工自行拟定学习培训内容，自行组织实施，自行检查效果。

除了人才管理之外，知识管理还要求企业推进信息化建设，为企业创新提供有利条件。知识，包括显性知识和隐性知识两部分。如果说人力资源管理、职工学习培训主要是为了激发职工潜能，促进隐性知识积累和更新的话，那么，企业信息化建设则能消除企业内部障碍，达到显性知识共享的目的。由于企业信息化加速了信息流通，加大了企业内部知识集成的力度，因而有效增强了企业整体的知识创新能力。目前有部分企业内部各单位、各部门已基本实现信息处理、存储微机化，关键在于要建立公用知识数据库，构建企业内部互联网络，同时健全公用知识库信息的收集、加工和更新机制，使知识库的内容、深度、风格与企业发展目标相一致，适时为企业生产活动和经营管理决策服务。公用知识库除了要有企业内部资料如调研报告、文件、用户信息外，还应包括职工建议、市场需求信息、宏观经济政策、技术发展动态、竞争对手情况以及国内外企业可供借鉴的营销策略等，以促进各类知识的整合，为企业知识创新奠定基础。总之，时代呼唤创新，发展需要知识。面向二十一世纪，企业必须适应时代发展的潮流，切实把知识管理和创新活动摆在突出的战略地位，超前思维，未雨绸缪，不断增强企业整体创新能力，迎接新世纪的挑战。

（作者系中国社科院研究生院原副院长、研究员）