另辟蹊径 —析南京机电ERP的实施

迫切需求

南京机电公司主要从事大型汽车、机电产品的流通。随着计划经济向市场经济转变的进一步深入，南京机电上下已清醒地认识到未来市场竞争将越来越多地集中在信息领域。一个企业能否及时、准确地掌握各种信息，并将其转变成为可利用的辅助决策信息将成为衡量一个企业现代化程度的重要指标。随着企业规模的不断发展，南京机电内部存在的信息不畅、物流与信息流不一致、动态成本难以控制等问题日渐突出，具体表现在如下7个方面：1. 市场反应缓慢，由于缺乏完善的业务管理系统，公司难以面对瞬息万变的市场变化和竞争对手的变化; 2. 营销渠道难以控制，南京机电拥有直属、联营、控股等十几家分公司，各分公司都建立有自己的营销渠道，由于缺乏对营销渠道的全面和系统化的管理，各分公司之间甚至会出现在营销渠道方面的不合理竞争；3. 决策不准确，缺乏有效的决策支持体系，难以进行合理计划和科学决策，企业的可持续发展存在很大风险；4. 销售成本失控，由于公司内部信息缺乏共享，信息壁垒严重，资源浪费导致销售成本增加和失控；5. 资金占压过大，随着企业规模的扩大和跨地域营销网络的建立，公司现有的管理机制和管理手段已经不能适应这种变化，造成营销成本费用失控，加大了资金占压; 6. 库存不合理，由于缺乏对业务一线信息的收集、分析和挖掘，直接导致了某些商品的库存积压或短缺；7. 财务对业务的反应滞后，无法进行准确及时的财务监控、资金分析和业务跟踪。
其实早在1994年，为了满足对票据管理的需求，南京机电就已经开始第一次大规模的应用软件的开发和使用。而且目前看来，当时所采用的财务票据管理软件，也的确缓解了大量票据传输及数据记录的压力。但随着业务规模的扩展，业务数据的增加，南京机电各项应用的逐步成熟和深入，需求也随之增加。系统的稳定性、数据库的容量和软件的功能都已无法满足南京机电更高层次上的管理需求。
南京机电是一个集团企业，下属20家控股公司，它们都有较大的自主权，这就使得在传统管理方式下存在的很多漏洞成为必然，而且很显然已经严重阻碍了集团公司的进一步创新发展。最典型的一个现象是，集团总部无法准确掌握各公司的经营情况，而随着业务的发展，作为管理者却应对各业务单位的经营状况做出更加精确的控制，二者由此形成很大的矛盾。事实上，对于集团、控股公司、不同品牌产品以至于各业务班组的多级核算，在老系统中是无法做到的。集团总部无法了解各控股公司的经营数据，做出整体宏观调控决策当然只能是纸上谈兵。

谨慎抉择

面对上述集团化管理运作的困难，南京机电开始大胆尝试信息化管理的方式。起初，和大多数企业一样，他们只是希望在老系统上改进一下，既求速度又求简单可行。但是很快他们就开始自我否定。因为经过相当缜密的分析和预测，即便是对老系统进行符合需求的改进，这种概念上的改进和创新并不能持续太长的时间，按照当前信息技术的发展速度，最多一年就需要再次更换系统，这样一来，系统更新的成本会很高，更新周期的加快同时也会增大企业的维护负担，并影响各项应用系统的开发和使用。因此，南京机电最后决定还是找软件开发合作伙伴来解决这个问题，力图在应用软件的开发和应用上实现创新。
在选择合作伙伴过程中，南京机电对多种合作方式进行了科学和现实的分析。
首先，是直接购买商品化的管理软件。但事实上那些从财务软件公司转型过来的公司所开发的ERP软件存在两个问题，首先，他们的产品刚性较强；其次，整个ERP系统中对财务方面的开发力度和支撑力度最大，但对物流、业务流的管理相对较弱。南京机电为此曾经尝试了一些这样的软件，发现仍然缺乏集团企业所需要的控制能力。
其次，是与一些大学的计算机系进行合作，委托他们完成开发。当然这个想法很快就被否定了，南京机电认为依照目前高校接项目的方式，大多是一个老师带几个学生来开发，把项目作为一个简单的商品来做，开发完了，这一批学生毕业了，整个项目就画上了句号──企业无法获得后续的服务，而这在整套管理系统的实施和应用中却会成为致命之伤。另外，由学校的老师和学生组成的开发队伍本身严重缺乏企业管理方面的知识和经验，这样的商品化后的软件是否能够真正融合现代企业先进的管理思想不言而喻。
第三，直接应用国外的ERP软件。对于这项选择，南京机电曾经考虑过，但对于可行性并没有太大的把握。因为一方面，国外的ERP软件好象更适合于国外的企业管理模式，他们的管理和财务制度更为严格，软件对管理规范性要求也更高；另一方面，虽然软件的性能价格比会比较具有竞争优势，但以南京机电目前的承受能力来看，还显太过昂贵，而同时这些系统所提供的全面而丰富的功能，企业也不一定全部用得上，可能会造成投入上的浪费。
第四，找一家有足够开发能力的企业合作。他们所界定的开发能力至少包括两个方面，一个是纯技术上的捻熟，一个是在企业管理思想和经验上的深刻和丰富。在这样的指导思想下，经过南京机电多方面的论证和分析，结合企业的实际需求和经济承受能力等因素，他们最终选择了博通资讯，并确定先期实施和应用他们的EMRP系统。

磨合与实施

1999年4月，南京机电正式开始了与博通资讯的接触。经过多方有效的沟通、了解，基于相互信任，双方达成了初步意向。1999年5月，博通资讯开始前往南京机电了解需求状况，为了保证需求和基础数据的准确，博通资讯先后委派三四批人常驻南京机电了解相关情况。这种需求分析一直持续到了同年10月份。这个期间，针对所遇到的种种技术和管理方面的问题，双方均抱以相互理解、相互支持的积极态度，展开深入的讨论和分析，特别在发展思路及方向上进行了全面的沟通。
1999年10月底，双方最终签订了EMRP项目合同，也由此拉开了一个相对漫长的磨合过程，整个项目的实施一直延续到了2000年的6月份。其间，双方一直处于不断磨合的状态，无论是技术上的更新还是管理思想的转变或者是管理模式的重新整合，企业与开发伙伴之间的沟通都起到了关键作用，尤其是双方对于这种客观上必然存在的磨合甚至困难做好了充足的准备，因此可以始终冷静对待整个进程中出现的困难和挫折。
整套项目从2000年6月份开始做客户化的工作，9月份开始更换各控股公司的老系统，到12月底前完成了所有老系统的更换工作。
从项目进程的时间表来看，真正实施EMRP的时间并不长，相比传统大型ERP系统来说，3个月的实施周期相对较短。但是，前期供需双方的沟通却是一个漫长的过程，实施证明，这一阶段的工作是无法省略和简化的，而且，它直接关系到后续实施的成功与否以及实施周期的长短。当6月份客户化工作开始的时候，南京机电发现博通资讯现有的产品化软件中的某些模块并不完全适合企业的现状和未来需求。例如，EMRP虽然针对企业营销，但南京机电是一个纯营销型的集团公司，企业本身并不生产任何产品，而且各子公司在进货、销售环节上拥有较大的权利。而EMRP针对的是那些自己生产产品的企业的营销环节，他们的特点是总部对价格进行控制，决策从总部发出逐级下传。而南京机电的价格因素主要受市场调控，各控股公司拥有自己的定价权利，集团总部只是监控控股公司的业务行为而已。这种业务模式与管理系统的冲突和非兼容性经过双方有的放矢的沟通和分析，在技术上进行了相应的改动，使之更能符合企业实际管理需要。

管理再上新台阶

目前，南京机电已在下属12个公司和内部银行（集团资金管理部）、财务部、审计部等安装了上述EMRP系统，运行状况良好，涵盖了集团70%以上的业务量，并真正实现了业务流、物流、资金流和信息流的统一和明晰化。现在，各控股公司的管理层已经可以随时了解到控股公司内部某一品牌产品或某一个业务组的经营状况，随时掌握全面而准确的业务数据，并适时做出科学而正确的决策。
EMRP系统帮助南京机电内部建立了完善的市场管理信息系统，使各级管理层可随时掌握市场需求变化以及本单位各类产品的市场占有率；及时分析导致市场份额变化的原因并制定相应的营销策略；洞悉竞争对手的相关资料，从而开展有效竞争。其完善的销售管理功能，使南京机电业务管理人员及业务人员能及时获得产品库存储备状况，并可以快速而准确地完成各种业务处理工作，同时更可以方便地分析来自市场一线的动态需求信息，为南京机电管理层提供及时而准确的市场分析、销售业绩分析等辅助决策信息。另外，业务人员还可以利用该套系统完善的进货管理功能，科学而高效地处理日常进货业务，并能及时了解供需双方市场，从而降低了采购成本，减少了库存占压。据统计，系统实施后，采购成本比实施前降低了8%；库存占压资金比实施前减少了18%。同时，业务人员还可以利用系统的进货信息分析统计、供方市场分析、采购订单执行情况跟踪、交货期报警等功能，全面跟踪进货的各个环节。
与EMRP系统同期实施的还包括同一开发商提供的财力资源计划管理系统，它实现了集团财务部与各业务部门信息的通畅，从资金角度对企业运作进行分析、跟踪及控制。据统计，系统实施后企业流通资金占压减少了14%；资金周转率提高了23%；差错率降低了80%以上。
南京机电的各管理层利用EMRP的辅助决策及GIS领导查询功能，全面、准确地掌握了企业业务进展、资金运作等经营过程中的动态信息，并以此为依据进行科学决策。
EMRP的上马实施从根本上改变了南京机电过去管理混乱的状况，也由此带来 了更深层次的管理效益的增加。在EMRP管理系统中，资金流和物流做到了无缝联接，保管员无法使用虚假的提货单蒙混过关，杜绝了“假单提货”的现象，堵住了这种营销企业中最常见而又最头疼的管理漏洞，因此在很大程度上降低了潜在的损失。
同时，该系统加强了集团对控股公司的考核，使集团总部能对控股公司的整体业绩进行评估，真实了解库存和资金状况，彻底根除了公司以前经常出现的“假”年终表的问题。
总体而言，南京机电在实施EMRP系统后，业务数据得以及时全面地采集、营销网络的业务更加透明化、成本与利润更加可视化、整体监控能力显著提高；业务环节之间的信息沟通，增强了业务管理的严密性和辅助决策能力，改变了“拍脑袋”式的管理方法；而信息化管理的高效率与一体化，又使工作效率大大提高；信息的及时反馈以及科学统计分析和预测工具的使用，使企业信息资源得到充分利用，经营决策准确有效。系统成功运行后，南京机电的综合经济效益已经提高了15%以上。
纵观南京机电的EMRP之路，从始至终并没有走入迷途，甚至掉进通常企业会遇到的陷阱中，而同时在看似最复杂的应用过程中，南京机电也是轻松应对、顺利过关。从整个项目的洽谈、论证、开发、实施全过程来看，南京机电在对管理问题分析和认识上的客观与理性以及在选择合作伙伴方面的谨慎和实事求是，应该说为整个项目的成功实施打下了坚实的基础。同时，他们对自身的管理问题及需求框架方面的清楚认识也同样在项目实施中起了重要作用。另一方面，EMRP大大简化了传统的ERP系统，集中解决了营销环节的管理问题，对于以纯营销方式经营的南京机电而言无疑是锦上添花，在免去了大型ERP管理系统应用过程中的繁琐的同时，有的放矢地解决了企业最根本和最急迫的管理需求，仅此关键选择，就为南京机电节约了大量系统投资。
当然在南京机电EMRP的实施过程中，随着各种问题的不断暴露和相应解决，企业对于一个全新的与其经营范围和业务特点相符合的ERP系统的需求是迫切而现实的。博通资讯与南京机电的成功合作在国内ERP软件开发和应用方面已经进行了有益探索和尝试，相信可以为那些雨后春笋般涌现出的ERP厂商提供些许的启迪。

公司简介

南京机电实业有限公司是按现代企业制度要求组建的大型汽车、机电产品流通专业公司。公司年销售额20.16亿元，占江苏省内同行销售总额近二分之一，其中汽车经营超18亿元，销售各类汽车16000辆，在全国同行业中名列前茅。公司下属2个全资子公司，6个控股子公司，4个参股子公司。拥有资产3.9亿元，年融资能力5亿元，是中国物资流通综合实力百强企业。
记者点评
抓住根本
南京机电是一家纯营销型的集团企业，关于现代企业全面信息化管理的需求不可谓不迫切。在新一轮ERP强势之下，他们难得地保持了冷静和谨慎，在对企业需求和现状的全面客观分析基础上，抓住了营销型集团企业的信息化建设根本，从企业急需之处着手，成功实现了信息化管理转型。
对于南京机电而言，营销渠道的信息沟通和相关业务整合是重中之重。所以他们在决定上马信息管理系统之前，对于自身企业的业务性质、经营规模、未来需求做了大量艰苦而细致的调研和分析，即使是在选择合作伙伴方面，同样杜绝了跟风和急躁。事实证明，这样一个看似十分繁琐和艰苦的过程，对于日后整个项目的实施起到了关键性作用，也是南京机电成功跨越诸多“陷阱”之根本。
众所周知，通常概念下的ERP系统因为固有的繁杂、庞大和昂贵，迫使一些企业望而却步。勉强咬牙买上一套的，也大多因为企业经营模式和管理水平所限，“购而不用”者甚多，更为普遍的一个现象是一些不适合企业性质和规模的模块浪费现象十分严重，这在客观上无疑加大了企业投资的成本。究其原因，从企业角度而言，大多缘于对自身现状和实际需求的模糊认识，或疏于调研、分析，或热衷于跟风、摆样子，花巨资购进与企业需求不相符的系统来，实施过程的艰难和实施结果的成功与否可想而知；从系统开发商角度而言，因为目前企业对ERP系统的集中推崇和日益增加的迫切需求，使得国内软件开发商对ERP系统趋之若骛。跟风和盲进的结果势必造成ERP软件产品的良莠不齐，后期实施服务的滞后或缺失。缺少对企业实际需求的缜密调查和分析，缺少对企业实际管理思想和模式的了解，可以说是目前众多ERP开发商普遍存在的问题，也直接导致了系统上马实施后供需双方的摩擦甚至半途而废。由此可以看出，无论是企业还是系统开发商，如果不能切实抓住企业最根本所需，任何良好的愿望最终只能是愿望而已。
今天，南京机电很庆幸自己当初花费很长的时间和很大的精力与合作伙伴进行了全面而细致的关于企业根本需求之分析和预测，他们最终并没有花费巨资直接购买国外先进和成熟的ERP软件，而是和国内开发商合作，研发最适合南京机电这类企业的一套EMRP系统，从营销渠道各个环节的基础管理入手，逐步跟进，从整体上提高了企业的管理效率，杜绝了管理漏洞，最终全面提升了集团企业的管理水平。一些量化或无法量化的成效已经在正文中显示出来，但记者却以为，对南京机电而言，他们最大的收获并非上述所在。面对企业自身现状，如何清醒而客观地认识最根本所需，又如何据此寻找准确的切入点，应该成为企业信息化管理进程中的成败关键。从另外一个角度讲，开发商们同样需要仔细而全面地了解企业根本所需，从中着手开发并适当改进自己的产品，缩短系统与实际管理需求之间的差距，从而真正成为ERP系统专家。