东锅CIMS工程实施增强市场快反应能力

东方锅炉（集团）股份有限公司CIMS应用工程在技术依托单位成都飞机公司以及西南交大、重庆大学、611所的支持下，经过两年多的努力，完成了修订后的合同书规定的内容和指标；于1998年3月17日通过国家验收，参加验收的专家一致认为：该工程实施中领导重视、组织健全、措施得力、资金落实，培训和锻炼了一批人才，为提高公司的管理水平打下了基础。在锅炉CAD子系统普及率和出图量方面超额完成了合同指标。锅炉技术报价系统具有创新性，技术水平高。东锅CIMS工程的实施增强了市场快速反应能力。

　　一、东方锅炉（集团）股份有限公司的生产特点

　　东方锅炉（集团）股份有限公司的主导产品是大型电站锅炉， 1997年共生产各种容量的电站锅炉14台， 　2846MW：实现销售收入10亿多元。目前，公司的主导产品是300MW等级的亚临界参数电站锅炉，每年可出产10至12台。公司正在大力开发的新产品是600MW电站锅炉，50MW、100MW、125MW等大型循环流化床锅炉及1000MW核电设备。

　　电站锅炉产品在我国有着广阔的市场前景，但是，市场竞争也是十分激烈的。不仅有国内各大锅炉企业的竞争，而且还要面对世界各大锅炉制造商的竞争，东方锅炉必须提高其市场快速反应能力，才能在市场竞争中取胜。而电站锅炉制造企业的特点和困难是：

　　1．电站锅炉是高温高压设备，其安全要绝对保证。从图纸设计开始直到制造完成，全过程的质量控制十分严格。质量决定企业的命运，公司按照IS09001一1994的要求，建立了完整的质保体系，严格质量管理与控制。

　　　2．电站锅炉的生产组织形式基本上是单件小批量，按订单主产。每年出产的锅炉台数不多但是其零部件数量极大，生产工序十分复杂。再加上用户各种各样的特殊要求，复杂多变的市场环境，怎么组织好全公司的生产活动，是十分艰巨的任务。

　　3．几乎每台锅炉都要重新单独设计。设计人员承担着繁重的图纸设计任务。限制了其创造性的发挥。不利于产品设计质量的提高，也无法快速响应市场的需求，必须设法将设计人员从制图板上解放出来，用更多的人力、精力开发新产品，优化设计，降低设计成本。

4．锅炉产品钢材消耗量极大，一台一般的300MW四角燃烧锅炉钢材净重量可达8000多吨，在锅炉制造成本中，材料费占70%以上。公司钢材库存量很大，近两年，财务库存均超过23000吨，资金占用尺人。合理安排钢材的适时采购和库存可以产生极大的经济效益。

5．在电站锅炉的制造过程中，冷作、烛接工作量大，而且质量要求高；精密机械加工相对较少；对自动化的要求集中在弯管、焊接、探伤等几个方面。

6．电站锅炉的安装、调试、运行及至终生的维护检修，用户都需要制造企业的技术及备品配件支持。因此，公司对每台锅炉的用户服务都是终生服务、24小时服务（随时响应用户的需求）市场的需要。

二、DBC－CIMS工程进展概况

1．任务的确定

DBC-CIMS工程立项申请开始于1995年初。在成飞、重大的帮助下，经半年多的努力，完成了可行性论证报告及立项申请手续。1995年8月，国家863／CIMS主题办批准我公司进入863／CIMS推广应用企业行列。

可行性论证报告明确提出我公司存在的两个瓶颈：一是产品开发设计周期长；二是材料组织供应及物料管理困难。因此DBC-CIMS工程找到两个突破口，即CAD以二维绘图为突汲口，MRP-Ⅱ以物料管理为突破口。目标是通过实施CIMS工程，达到：（1）将新产品开发周期从现在的2．5年缩短到1．5年左右：（2）合理降低材料库存资金占用，提高资金使用效率和资金周转率，材料资金周转天数由250天缩短到180天。

在1995年11月签订的课题任务书中，进一步为上述目标规定了以下的技术指标：

1）采用TCP／IP作为企业主要网络协议，建立公司网络中心；选用0RACLE数据库建立工程和管理分布式数据库，支持应用站点120个。

2）完成MRP-*的引进和二次开发工作，物料管理投入运行，达到效益目标。

3）利用网络和数据库技术，初步实现CAD和CAPP的信息集成，使设计人员和工艺人员能够通过计算机网络完成技术信息的交换。

4） CAD方面，普及计算机二维绘图，使50%的设计人员达到会使用微机绘图的水平，使计算机出图能力达到三万A4／年。

5）在CAO的方面，完善劳动人事信息管理系统和财会信息事务管理系统，开发与MRP-Ⅱ的接口。

6）完成工程图纸批量输入系统的开发，建立一套完整的300MW锅炉图库，工程图纸管理系统接受验收。

2．组织机构

1995年10月成立DBC-CIMS工程领导小组，由东方锅炉（集团）股份有限公司总经理任组长，技术依托单位成都飞机公司副总工程师胡家齐任副组长；建立了工程设计师体制，由副总工程师葛蓉主任总设计师，依托单位技术负责人胡中和任副总设计师；依托单位与技术支持单位西南交大，重庆大学、611所及公司有关技术人员共同组成联合设计组，负责完成初步设计及一期工程的详细设计和实施。

3．初步设计

初步设计从1995年10月开始，到1996年3月结束。半年时间，先后共经历前期准备、培训、现有系统调查、CIMS系统构成设计、分系统功能设计、编制设计文档资料等阶段。

初步设计确定了DBC-CIMS的系统构成，各分系统的布局及技术路线，规定了一期工程实施任务，并初步规划了投资规模。

1996年5月30日，在重庆由川省CIMS专家组主持并通过了对DBC-CIMS初步设计的评审。

其主要结论是：

1）初步设计把握住了东方锅炉的主产特点和瓶颈，第一阶段以二维CAD和物料管理子系统为重点，提高设计能力和出图率，降低库存：充分利用现有资源，通过集成发挥综合效益，符合东方锅炉实际，目标明确。

2）设计中采用先进的系统分析设计方法，系统结构和功能分解合理，界面清晰。系统采用成熟的技术，在开放的数据库和网络集成平台支持下运行，技术方案可行，且有一定的先进性。

3）同时，专家们希望应用工厂充分认识到实施CIMS的艰巨性和复杂性，做好经费落实，组织落实和人员培训工作，确保目标如期完成。

4．详细设计及实施

1996年6月起进入详细设计阶段。详细设计的对象确定为一期工程需要实施的模块及分系统，边设计边实施。到1997年3月，各分系统详细设计文档资料基本完成。

由于详细设计和实施是密不可分的，详细设计阶段的工作特点已与初步设计阶段有所不同，更加突出了以企业为主；特别是企业管理部门加强了参与力度；组织机构也相应地作了调整，在DBC-CIMS工程领导小组之下，再设立ERP一期工程实施领导小组，由主管企业管理的副总经理任组长，各个有实施任务的部门领导任成员，以保证实施任务的指挥和调度。

到1997年底，除MIS分系统外，其它分系统基本完成了合同规定的一期工程目标。网络建成且运行顺畅；CAE全面达到量化目标；CAD与CAPP之间的信息传递己部分实现；原有各局域网都在正常运转，继续在生产中发挥作用。

MIS分系统的实施进度略有拖后，原因在于ERP软件的引进过程比计划延长了许多。到目前（1998年2月底），以典型部件（汽包、中部水冷壁）为基础所确定的有限目标（物料管理模块）初步达到，表明具备有系统功能。

至此，可以说DBC-CIMS工程一期目标已经初步实施。

5、人力、物力的投入

据粗略设计，三上来，联合设计组中非东方锅炉的各单位为DBC-CIMS初步设计共投入人力23人；详细设计及实施阶段共投入人力32人。

东方锅炉在初步设计阶段投入64人；在详细设计及实施阶段投入89人。

三年来，各类培训班共计培训一万余人。培训对象从总经理、中干、到基层操作人员。

1995、1996、1997三年中，共投入资金1064万元。其中，购置软硬件940万元，微机总台数达434台；合作科研开发费114万元；其他支出10万元。

由于目标任务的调整，实际资金投入较初步设计规划有所变动，增大了CAD系统及ERP软件投入；而光栅一矢量混编图库的投入取消。DBC-CIMS一期工程总的投入还是比规划增加了280万元。

三、实施CIMS一期工程产主效益

第一期工程紧紧围绕CAD、物料管理和BOM表通，即“两点一线”的目标进行开发实施。CAD的应用初具规模，形成了一定的生产能力，MIS分系统中引进ERP产品的BaanIV软件，按照典型部件、结合物料管理正在进行十三个模块的开发，该软件的效益将在今后的深化实施中才能体现。一期工程MIS系统的效益主要体现在仓库管理、生产管理和财务管理等单元技术的应用上，通过实施一期工程，使公司在满足用户需要、提高管理水平、降低经营成本、提高经济效益等方面取得了一定成效。

我公司的邯峰600MW锅炉分包工程，因其技术要求高，交货周期紧、合同条款严格，是我公司“部件最多、品种最杂、周期最紧、要求最苛刻”的项目。其工作量是邹县分包工程和鄂州分包工程的1．5倍和1．36倍。由于采用了CAD技术，其设计准备周期只用了两个月，仅为邹县或鄂州分包工程准备周期的1／4。到1997年底，我公司设计处CAD出图达到30200A4，占总出图量的50％。淮北电厂300MW锅炉的设计已实现100%的cAD出图。目前设计处90%以上的人员会使用计算机绘图，把设计人员从图板中解放出来，提高了效率，增强了市场快速反应能力。

水冷壁CAPP系统的实施，使原来需要一个半月才能完成的水冷壁综合工艺编制工作，现在操作较熟的员工只需要几天就能完成，提高工效数倍，在工艺编制中，水冷壁工艺编制实现了100%的微机化，其他部件的工艺微机化也达70% 。近年来，工艺处工作量逐步增加、人员反而减少，这充分说明了采用计算机辅助编制工艺发挥了很大作用。

电站锅炉产品的原材料成本占产品成本的70％以上，物料的采购管理直接影响公司的经济效益。我公司年材料采购资金数亿元，库存品种上千种，传统的“早采购、多储备、宁多毋缺”的管理办法，造成库存材料积压，流动资金占用偏大。计算机用于材料管理后，在主产量大幅度增加的同时，库存材料正在压缩减少，并产主效益。

生产管理子系统、财务核算子系统、库存管理子系统，都不同程度的提高了工作效率，缩短工作时间，减轻了劳动强度。

总之，我公司在实施CIMS一期工程后，己初见成效，取得了一定的社会效益和经济效益。

四、几点体会

1．要实施好CIMS工程，各级领导的认识和决心是关键。实施ClMS工程，实际上是一场企业管理的革命，不可避免地会要求一些部门调整职能，改变工作方式；要求企业职工学习新知识，调整思维方法及工作方式。若各级领导对此没有明确的认识，没有勇往直前，直到胜利的决心，是不可能成功的。东锅的机构将进行适度调整，满足现代企业管理需要。

2．广泛深入的宣传教育工作必不可少。DBC-CIMS的实施全过程中，举办了各式各样的学习班、培训班。讲深的教师有依托单位的领导、专家，也有本厂的技术人员，还请了些外地专家作专题讲座及培训。参加培训的人员上自总经理，下至基层的操作员。凡一期工程涉及到的部门，都派出领导及工作人员参加培训。

与此同时，还通过各种媒介广泛宣传CIMS。可以说；东方锅炉的员工人听说CIMS，干部人人皆知CIMS，这对干好CIMS是非常重要的。

3．要搞好DBC-CIMS工程，必须依靠外界技术力量支援。东方锅炉参与CIMS工程的人都深切体会到：尽管为联合设计组及二次开发支付了150万元费用，依托单位、联合设计组各兄弟单位的技术支援是不可缺少的，单凭东方锅炉自身的技术力量不足以开展DBC-CIMS工程的设计工作，也不可能作这样广泛深入的宣传教育工作，也就没有DBC-CIMS工程。

4．需要一支素质良好的队伍。CIMS工程的队伍基本上是三方面的力量：一是各级领导，二是技术支持人员，三是各部门的业务骨干人员。

技术支持人员指东方锅炉的计算机软、硬件技术人员及软件二次开发人员。他们担负着DBC- CIMS工程系统设计、准备软硬件平台、消化吸收引进的技术并为各业务部门的软件运行做技术服务的繁重任务。组织好、培养好这一批力量是十分重要的。通过工作培养，可以取得很好的效果。现在来看东方锅炉所拥有的这批技术力量，三年来受到很大的锻炼、提高。

各部门的业务骨干人员是CIMS在本部门顺利实现的关键人物。他们熟悉本部门业务又熟悉计算机技术；他们在CIMS工程设计阶段就参加进来。CIMS软件怎样才能适应各部门的需要，各部门又怎样才能适应CIMS的要求，均依靠他们提出。今后，各部门运行CIMS软件更依靠他们。重视CIMS的部门领导，都派出最得力的人员参加CIMS工程。

很显然，领导、技术力量、部门骨干这三方面力量哪一方面都不能弱。

5、必须先作总体规划。DBC-CIMS工程所遇到的CAD与CIMS工程的协调问题，充分说明了总体规划的重要性。

各分系统单独设计则只能考虑本身的需求。东方锅炉在1994年设计CAD系统时，不具备考虑MIS系统需求的能力，甚至于没想到与CAPP及其他技术部门之间信息传递的重要性。所幸及时下决心纠正，坚持实现信息集成。现在，各方认识完全一致，没有矛盾。

6、目标必须明确。企业领导心中对需要CIMS做些什么，一定要十分明确，谨防被一些自己所不熟悉的技术细节所困扰。

东方锅炉在选择CAD软件时选了最普通的Auto CAD;而ERP软件选了十分先进、昂贵的BAAN-IV，正体现出把握功能适应需要的标准，而不为其它次要条件所迷惑。