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上海电机厂是具有现代化生产规模的大型综合性电机制造厂，是中国三大国有电机制造企业，中国500家最大工业企业之一，主要产品有：大中型汽轮发电机、水轮发电机设备、交直流电机等九大类、132个系列、5000多种规格的电机电器设备。每年900多个品种，1000多个制造令，上海电机厂现有员工7000余人，年销售额20多亿人民币，还拥有六个中外合资子公司，七个全资子公司，五个控股联营公司及近十个相关企业，是一个跨地区跨行业的集团公司。
作为一个高新技术的企业，上海电机厂始终坚持运用信息化手段进行企业的建设和管理。他们从八十年代开始，就率先在企业内部采用了CA公司的MANMAN/MFG系列。但随着市场的开放和竞争力的增强，原有的系统已经不能满足其现有及将来业务的需要，另外又迫切需要解决2000年问题，于是公司在98年底决定采用新的ERP系统。
通过对几家世界知名的ERP供应商的产品进行了全面细致的评估后，最后确认东大博安公司推荐的BAAN
IV软件产品拥有完整的企业业务解决方案，能够最大程度地满足电机厂业务需求。从99年6月实施至今，在电机厂和东大博安公司的共同努力下，项目已经获得明显的成效，回顾十几年来，在企业信息化工作的道路上，他们具备了丰富的经验，也有颇深的感受。
上海电机厂实施企业信息化，走过了自行开发，购买国外ERP软件里两个过程。1986年，上海电机厂开始开发自己的ERP软件。1988年，这套软件在其中一个车间内试用，达到了良好的效果。但是经过一段时间后，发现开发的软件有几个不足之处：比如说软件的进一步开发困难，人员提高技术水平比较困难，在生产控制中，成本，质量的控制较难达到等等。基于这些考虑，1988年上海电机厂又购买了CA公司的MANMAN/MFG软件，这套软件在进销存，产品计划方面效果显著。直到1999年，上海电机厂投资了350万元，将原来的电话线总机形式改造为光纤网络，50个管理子项目有待改造，但如果继续使用MANMAN软件，升级费用加上12年的维护费用比买新系统的价格还要高，因此，电机厂经过全面的评估后，选择了东大博安公司推荐BAANIV软件代替了原来的MANMAN软件。从99年6月开始安装数据，仅5个月的时间，就完成了预定的目标，供销存与生产计划已经在焊接、冲剪与金属结构等车间运行，车间的工票全部由BAAN系统生成。尤其是BAAN的动态企业建模，使企业可以将一个功能模块中的常用部分集中做成固定界面，方便使用者使用，比如说库存模块，常用的有进库，出库，库存，统计四个模块，作成一个界面对使用者来说，操作很简单，方便。
实施企业信息化后,上海电机厂效益每年都在增长。最明显的变化在两个方面，一是库存大量减少。1986年实施之后，库存平均每年以400万人民币的速度下降，到1996年后,更是以每年1000万人民币的速度下降，到了1999年实施了BAAN的ERP后，库存下降高达1500万，这样已经为企业创造了很大的效益。二是生产周期明显缩短.原来的生产周期是10个月左右,主要是因为定单较多，安排上难免会有不合理之处，导致生产周期过长，无形中降低了市场竞争力，但ERP实施后,对订单加强了管理，生产安排，采购，仓库等都可以密切配合，将生产周期缩短到4个月。这两点给企业带来了实际的效益，也更加强了企业实施的决心和信心。
事实上企业信息化是一项资金投入大，持续时间长，风险很高的事业。之所以称之为事业，是因为只有企业把它看成一项事业,全心全力投入才能获得成功。而对大部分国有企业来说，实施中最大的阻力来自于
“人”，来自于人们观念上的转变和接受。由于伴随着ERP实施,通常都要对企业的业务和结构进行不同程度的重组,所以最高领导层的支持可以说是关键,不仅是精神上,还包括实际的资金支持和管理体制上的支持。象上海电机厂，员工人数众多，知识水平相对较低，所以很多员工无法理解实施信息化的重要性,甚至产生排斥心理，即使接受由于知识水平所限，学习起来也比较慢,所以项目小组不仅要手把手教会他们技术,而且还要不断安抚和鼓励他们的学习积极性,并配合适当的管理和奖惩措施，从一无所知到对整个功能熟练使用大约要经历3-4个月。当然，人才问题也是国有企业遇到比较大的问题,首先是企业缺乏合格的既懂管理又懂技术的技术骨干，即使有或培养了一些，由于体制,待遇等问题,也容易形成技术人员跳槽的情况。人才是项目的灵魂，因此如何激励和留住人才也是企业要考虑的。另外国有企业多年来生成的一些传统也很难改掉.ERP是一个系统工程,它要求企业的各个方面按照统一的要求规范自己的行为.产品基础数据子系统是运行各子系统的基础,它包括产品设计BOM和工艺BOM。而企业长期以来处理业务的随意性和工作过程的无序性是运行ERP系统的大敌,设计工艺过程,工序及工时定额,材料消耗定额都应当一致,这些做起来都是有一定难度的，但一旦实施,就要下决心坚持到底，中途一旦有间断，就会导致实施不下去的情况，所以国内很多企业都败在无法坚持下去这一点上，而上海电机厂的成功之处也就在于排除万难，上下同心协力将ERP进行到底。
当然，上海电机厂信息化工作的成功还有几个不可或缺的重要因素。一是要有一定的资金实力，管理软件的初期投入，包括用户许可，维护和升级的费用都比较高，但相对它所产生和带来的效益来说，这些投入还是值得的，同时上海电机厂在实施的同时还培养出一批自己的技术骨干，这样也可以相对降低成本；二是企业领导的大力支持，ERP不仅是技术部门的事，更是管理的事，企业的事，最高层领导要确实重视这项工作，并真正授权或下死命令执行,只有贯彻下去才会有明显的效果.第三点，也是特别重要的一点，要重视对软件的选型，这是成功的前提，更是关键。软件系统既要先进实用,又要接近自身管理模式.上海电机厂是典型的多品种，小批量的按订单设计制造的项目型工业，在电站，,航天，军工等行业比较普遍,其管理模式要比离散型和流程型制造业更为复杂。企业的业务是接受客户的特定项目,项目的综合管理成了企业获利的基础。项目系统包括：项目的估价与投标，排进度日程计划，编制计划，预算，采购，跟踪，开票，并集成到企业的财务，制造供销系统中。而作为项目型的ERP系统应能够帮助企业管理项目和合同的所有方面,能合理安排并控制所有工作，做到按期交货,并达到成本的目的。而上海电机厂选择了BAAN软件，就是因为BAAN产品在项目型制造业方面强大和丰富的功能，适合于制造生产的各种模式；同时，BAAN的数据转换工具能帮助电机厂把原有各个不同系统中的数据平稳转换和统一到BAAN的应用系统中，并实现企业从设计到制造的一体化管理；BAAN的开放性平台和资源保护策略将不断支持企业的业务发展；当然BAAN公司在重型机械设备和项目工业的成功经验和管理实践也是电机厂作出这一决策的重要因素。
企业信息化的道路是漫长而又艰辛的，只有排除一切困难，坚持到底的人，才能获得最终的硕果。
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