涟源钢铁集团公司信息化建设扫描

面对世界经济全球化和知识经济的来临，如何使老国有企业走出困境，重振雄风是一个谈了近20年的话题。涟钢人通过长期的实践逐步对该问题有了自己的答案。

　　解放思想才能技术进步

　　涟钢作为一个1958年建厂的老国有企业，在改革开放初期，同样带有明显的计划经济痕迹。加之作为地方企业，原燃料、电力供应等短缺，迫使涟钢人想办法在计划的狭缝中求得调计余缺。计划外的较高价格，促使我们要降低成本，降低成本就需要我们追求技术进步和加强企业管理。

　　在这种循环中，使我们对解放思想的认识逐步深入，它又反过来提升企业的技术进步。在解决客户购置钢材手续繁琐的问题中，使我们开发了销售管理系统；为方便客户结算，需要使销售管理系统与财务管理系统达到数据共享；为增强企业的管理水平开发MIS成为必然。

　　1994年我们接触到CIM的哲理，特别是涟钢的决策层敏锐地感受到局部的最优总和不等于全局最优，甚至是相反的结果。这时我们就开始项目的可行性研究和论证，几经反复逐渐形成了流程型企业并结合涟钢实际的CIMS框架。1996年9月被国家科委正式批准立项，1997年初完成初步设计，1998年11月，通过国家科技部和省科委的验收。

　　解放思想是技术进步的先导，技术进步又反作用于解放思想，两者是相辅相成的辩证关系，决不可舍去一方去空谈另一方。

　　CIMS与体制改革

　　Joseph·Harrington是基于下面两个基本概念提出CIMS的，一是企业中的各个部门是一个整体，协同来完成自己的经营目标；二是整个生产过程实质上是一个数据的采集、传递、加工、处理和利用的过程，最终形成的产品可以看成是物化了的数据。

　　首先必须明确涟钢作为一个企业，它的经营目标是通过生产产品来满足社会需求和增强自身实力。围绕这个目标确定了“精干主体、剥离辅助、分割后勤”的CIMS实施战略，公司对主体生产单位实行“集中一贯”的管理模式，改“内部利润”考核制为“责任成本”考核制，按照“一级核算，归口分级管理”办法建立成本考核体系；辅助生产单位按“独资子公司”机制运作，公司给予一定数额的资本金，对其进行资产保值的考核；附属的社会公益性事业单位，比照行政事业单位的业务工作进行规范，逐步视整个社会改革的状况将它溶入社会范畴内。其次，对公司主管部门和主体生产单位的业务流程进行简化，使之规范化、程序化，通过业务重组使主管部门由原来的26个减至现在的19个，压缩机构幅度为30%，领导管理岗位职数由180个减少到134个，压缩人员编制幅度为25%，另外将主体生产单位的设备维修和生活后勤实行剥离、集中管理，使经营管理过程和人员实现集成优化，以满足CIMS的要求。

　　下岗分流，减员增效不仅符合国家搞活国有企业的宏观政策，而且是真正实施CIMS所带来的必然结果。虽然我们无法在产权制度上作根本性的改革，但CIMS的哲理在现有的框架内指明了改革的方向。

　　信息集成是CIMS建设的核心

　　从CIMS产生的第二个基础来看，整个系统的信息集成优化是它的核心。在压缩机构的同时，1998年底我们成立了信息中心，赋予它公司各类信息的管理职能，强化了信息的采集、及时、准确和责任考核，使信息为生产经营服务，使信息产生财富和效益。

　　涟钢CIMS是一个复杂的规模较大的工程，它有七个分系统：综合信息管理、经营管理、辅助工艺设计、生产管理、区域自动化、质量控制、工程管理。它是以成本为中心，以生产经营过程为主线实现信息集成。通过对成本的控制、对生产过程信息的实时监控、实现以销定产、优化生产计划、合理调配资源、减少浪费、降低资金占用，达到降低成本、增加效益的目的。

　　通过近一年的试运行和正式投运，现已初见成效。

　　1.各物资采购部门通过对生产信息的及时了解，可优化仓库物资，逐步地降低了库存物资的资金占用，提高了资金利用率。1998年上半年我们产钢66万吨，库存资金占用为8.16亿，九九年上半年产钢达75万吨，库存资金占用为7.96亿，仅此一项就可节约利息支出160万元。

　　2.销售部门运行信息网络，很清楚地了解到成品库内的情况，针对用户要求，发售产品或反馈市场信息，生产部门及时组织生产适销对路产品。1~10月份生产钢129.46万吨，为年目标计划的86.31%；生铁113.64万吨，为年目标计划的84.81%；商品材坯124.93万吨，为年目标计划的95.37%；销售产品127.24万吨，产销率为102.54%，货款回笼率达到100%。

　　3.通过对生产的动态监控，有效地组织生产，使生产计划更合理，避免一些不必要的浪费。今年元月份原计划消耗轧钢重油1000吨，经网上数据查寻，合理调度煤气资源，这样既减少了煤气的放散，又降低了重油消耗，全月仅用重油378吨，扣除各生产厂人员努力的因素，至少节约重油200多吨，减少资金费用20多万元。

　　4.提高了公司的办公效率。公司内部信息的传递不再完全依赖报表，并计划逐步取消内部报表。各种信息都能及时传递，提高了信息的时效性和有效性。公司的老总均能在自己办公室查询到有用的信息，为他们在生产经营中正确地做出决策提供了信息保障。

　　5.根据投入产出分析，优化配矿、配煤及配料方案，实行成本控制，九九年上半年，通过高炉系统的数据优化，实施减少焦炭用量，增加喷煤量，节约成本400万元。

　　6.质量管理系统的使用，提高了产品的质量。它可从各质量检查站现场收集和调用理化室等的检测质量数据，并将其迅速反馈给有关部门和相关生产单位，发现质量问题可及早处理解决。

　　回顾与展望

　　涟钢CIMS工程的实施，不仅带来了技术进步，更为重要的是观念的变革。而对钢铁市场的激烈竞争，涟钢在全行业利润大幅下降的情况下，1998年全年实现利润6000万元，比1997年增加4000万元。1999年1~10月份累计实现销售收入23.55亿元，较上年同期增加2.74亿元，增长13.17%；实现利税总额27731.47万元，较上年同期增加9462.81万元,增长52%；在钢材平均售价比上年同期下降269.52元/t、增支减利因素达3.74亿元的严峻形势下，实现利润9167万元，比上年同期增利5667万元，增加1.62倍，CIMS的确增强了涟钢的市场竞争力。

　　企业能否在激烈的市场竞争生存和发展，关键是技改能力和创新能力。今年我们突出抓了投资2.46亿元的130m2烧结机工程，投资4500万元的污水处理工程，投资2680万元的110kV变电站升压改造工程，并已开工建设投资4000余万元的精矿粉料场、翻车机及小球烧结三位一体工程。

　　从2000年四季度开始，我们将着手加快实施“十五”发展规划，使主体生产工艺更加合理配套，力争达到国内乃至世界先进水平。一是抓好2座80吨大转炉施工建设及竣工达产工作的同时，计划停开1座60吨电炉，改造1座60吨电炉，重点生产高附加值产品，以适应机械制造业需要；二是投资5.2亿元将1座1972年投产的42孔老焦炉大修改造成1座年产50万吨的50孔大焦炉；三是有计划地淘汰300m3级的高炉，在“十五”至“十一五”计划前期，先后大修建设2座1500m3级的高炉。同时继续抓紧同日本客商谈判，促成年产60万吨H型钢项目早日合作上马。

　　通过技术改造极大地提高设备自动化程度，为底层基础数据自动上网创造了先决条件。使底层基础数据等信息进行集成上网是CIMS的要求，涟钢今后的技改将会逐渐满足需求，涟钢CIMS将会发挥更大的作用。

　　CIMS不仅是一项重要的技术改造项目，更是一场深刻的思想变革，在一些情况下它会触及某些人的既得利益，未做好充分准备匆忙上阵往往会半途夭折，班子成员特别是一把手，要有一往无前的精神；技术开发人员要主动与管理部门和生产厂多交流，使他们认识到你在为他们服务，满足他们的需求，没有管理人员和技术开发人员的共同努力是绝对办不好这件事的；一定要把握信息全局优化的观念，决不可为局部优化来损害全局性的优化；对行业较特殊的单位，要建立一支自己的软件开发维护队伍，通过自主开发来增强软件的生命力；强化用户培训，通过一段时间的使用让用户偿到甜头，才能使CIMS扎下根。

　　几年来的实践证明，CIMS工程是一项艰辛复杂的系统工程，只有不断完善、不断探索、不断追求，才能显现出它的强大效用。我们在完善CIMS一期工程的基础上，尽快上马二期工程，充分发挥它的全局优化效能。用新的网络技术和开发工具来增强它的功能，逐步向Intranet方向过渡，同时实现与Internet的互联，迎接电子商务时期的到来。