疲惫的金城：看国企信息化的一个缩影

金城集团的CIMS建设如今已成为江苏省乃至全国机械制造领域的一个样板，负责信息化的计算机处的“权威性”在企业内也得到了相应的不断提升，但就在此时，计算机处的人员却陆续地离开了……

疲惫的金城：看国企信息化的一个缩影

张晔

　　2002年，在政府自上而下的强力牵引下，国有大型企业的信息化即将大规模启动，但就在此时，中国500家最大工业企业之一，多年来已经被确立为信息化典范的南京金城集团却遇到了新的难题：

　　金城集团的CIMS建设如今已成为江苏省乃至全国机械制造领域的一个样板，负责信息化的计算机处的“权威性”在企业内也得到了相应的不断提升，但就在此时，计算机处的人员却陆续地离开了金城。“金城像一个培训基地，在计算机处锻炼一段时间后，随便跳槽到外面哪个计算机公司，差不多都成了骨干。”

　　人员流失的原因之一是收入问题，但其背后更根本的却是根深蒂固的国企体制让计算机处很难完全放开手脚。比如，在整个CIMS项目开展过程中，尽管金城的最高领导层明确地表示了支持，但计算机处却还得靠平日里的“好人缘”去一点点打通“关节”。

　　人员流失问题的解决，倒来倒去最后落在了要不要把计算机处通过成立公司的方式推到市场里去。但金城会不会因此而“不务正业”？会不会影响对金城内部的服务？最后，万一对新成立的公司失控而最后导致计算机处脱离金城集团，金城CIMS项目如何才能实现进一步深化？要作出选择很困难，但更让人着急的是技术人员的大量流失：如果不成立新公司，计算机处这支队伍会保不住，这支队伍保不住，金城信息化建设的持续发展也做不好。

　　2001年年底，争论良久后南京金城软件有限公司终于挂牌：新公司由金城集团控股80%；新公司必须把金城内部的信息化工作先做好，金城将以服务费的形式和新公司之间进行报酬结算。

　　收入的差距，国企体制的羁绊，金城原有业务的下滑，国企信息化推进体制的改革，所有这些问题至此算是打开了一个新的局面。金城的摩托车主业还在拓展，CIMS二期工程还在深化，新成立的软件公司也已经开始接单，这些方向都没有看错，但这一切的背后，却让我们看到了信息化进程中国有企业要面临的核心问题：信息化究竟“从哪里来？到哪里去？”

　　结论似乎不言自明：信息化来自业务需求，最终落脚点则在于业务和管理水准的改进。但国有企业的问题显然要比这里的文字推演要复杂得多：信息化既不单纯是技术和业务问题，也不单纯是收入和资金问题，它更多地与体制问题纠葛在了一起。

　　要理解和把握国企信息化的复杂进程，在既有体制约束下已经走出了创新性一步的金城，显然是一个极好的个案。

　　2001年快到年底的时候，南京金城集团的董事长兼党委书记曹安国被大大小小的会议淹没了--12月18日，公司迎来了成立以来的一件大事，在经过了将近十年的酝酿之后，金城集团与湖南襄樊的国营609所终于完成合并，重组后的新金城集团刚刚亮相。上到董事会结构的最终确立，下至各级规章制度的修改和重新制定，再加上年底例行的各种总结和盘点，金城上下笼罩着一片忙碌气氛。时值强冷空气南下，在南方少见的寒风萧瑟里，位于古城南京中山东路上的这家企业因为这种忙碌显现出一种反常的活力来。

　　而眼下金城员工们的兴趣点却更多地在另一件事情上。在老金城重组的同时，由原金城集团计算机处为班底组成的“南京金城软件有限公司”也将在12月底前挂牌运营，新公司的核心业务将是“软件服务”，主要客户面向省内外的传统企业。新公司由金城集团控股80%，剩下的20%则由原计算机处的20余名员工出资分担。某种意义上，这意味着金城原来的信息部门“独立”出整个集团而另起炉灶。在近来的金城职工食堂里，员工们的谈资更多地涉及到新软件公司的未来和人员收入这一永远吸引人的话题。

　　半个月来，计算机处处长胡列平跑前跑后，奔波于新公司成立前的种种事宜，不久以后，胡将正式出任金城软件有限公司的总经理。“成立这个软件公司，其实是到了没办法的时候，要从整个金城的信息化说起来，这里面可就说来话长了。”胡列平做开场白时带着一点苦笑，神情并不是临上任前的踌躇满志。在由员工出资的20%公司股份中，他个人拿出了八万元。这个已近不惑之年的杭州人已经在金城工作了16年，在他的主要参与和领导下，金城集团的CIMS（Contemporary Integrated Manufacturing，现代集成制造系统）建设卓有成效，如今已成为江苏省乃至全国机械制造领域的一个样板。
　　
　　示范工程

　　金城的信息化历程是一个标准的成功案例

　　金城集团是隶属于航空部一集团的老牌国有企业，它的前身最早可以追溯到建国初期的一家飞机修理厂。目前，除了为外界所熟悉的摩托车产品外，金城还主要从事军用航空机载设备、工程液压产品的研制、生产与销售等。金城集团为中国500家最大工业企业之一，也是中国摩托车制造业四大巨子之一，是外经贸部确定的首批国家支持的摩托车出口第一品牌。

　　早在70年代末，当时的金城就有了自己的数控加工中心，曾经还成为清华大学机械专业的实习基地。由于技术基础比较扎实，金城集团在80年代初就开始了计算机应用, 至今已形成规模。在863专家组的审评报告里，现在的金城集团计算机应用和管理达到了“较高的水平”。

　　公司总部现有微机700台套，建造了基于TCP/IP协议的企业局域网和广域网。企业采用Compaq ALPHA服务器系统运行其MRP II软件，采用SUN工作站运行其CAD/CAM和PDM系统。

　　金城集团通过MRP II实施和二次开发等途径实现了财务、采购、供应商和客户管理、成本管理、销售管理的计算机化。

　　金城集团先后获得航空航天部现代化管理成果一、二等奖，江苏省电子应用示范单位，南京市计算机应用成果一等奖等荣誉。

　　金城集团的计算机集成制造系统（JC－CIMS）应用示范工程列被为国家863/CIMS江苏省首批应用示范工程，一期工程于1998年5月通过专家验收与鉴定，被认定达到同行业国际领先水平，并获江苏省科技进步一等奖，国家科技部CIMS应用领先企业奖。

　　CIMS建设的基本轮廓

　　有关CIMS建设的基本轮廓，即便是技术部门之外的普通员工也能说上一说。

　　CIMS几乎成了金城的符号。记者接触到的金城员工对金城CIMS建设都表现出了相当的认可，对此，即便是技术部门之外的普通员工也能说上一说。简略地说，CIMS把金城从订货管理、产品设计、原材料采购、生产制造、生产管理以及销售服务等各业务环节用计算机技术固化和集成下来。在金城技术中心人员的介绍里，金城CIMS建设现状的基本轮廓可以大致描划如下：

　　在产品研制方面，金城实现了对现有产品图及文档资料的全电子化处理，使用PRO/PDM对三维设计数据进行管理，同时建立了多个CAD/CAM信息网站，使CAD/CAM信息共享并提供网上技术交流；在整车设计所，各设计人员在不同计算机上完成零件设计，通过网络在一台计算机上集成实现整车模装，发现问题并通过网络实现及时修改；在发动机设计所，与计算机处以及一分厂形成两个小型工作组，在网络上完成从零件设计到编程加工的整个过程，同时开始使用分析软件在前者的基础上对发动机重要部件进行运动分析；完成有关零件的模具CAD/CAM工作，独立或与技术中心有关人员一起完成从零件设计到加工编程整个过程的设计工作，并与技术中心联网实现跨部门专业技术协作。

　　在MRP- II的推广应用方面，已经实施了以下模块：1）产品组配管理，维护全部物料数据，完成工厂全部批生产分工表的样板BOM设计及系统维护，完成全部车型的特征状态和约束条件，测试全部车型的变型产品。2）生产计划，包括总装计划和部装计划，维护整车生产计划，生成配套单。3）采购计划，包括配套计划和订货计划，供应商信息维护，合同附表信息维护，采购计划比例维护，PRP采购计划的修改与维护，下达采购计划。4）生产管理，配套单的生成（总装管理、部装管理、自制件管理）车间作业控制。5）采购管理，采购订单管理。6）库房管理，采购收货，日常物料的出入库数据录入。实现物料的闭环管理及计划的一体化闭环管理。

　　通过条码管理系统应用，金城实现了集团总部对分厂的生产管理、合格证毛坯管理、分厂生产线计划管理、建立整车档案、入库采集、核定计划完成数并按型号、状态、颜色分类进行入库交接。

　　正在实施的金城CIMS二期的具体目标包括，在JC－CIMS一期工程基础上，进一步研究应用需求，深化MRP－II在整车工厂的应用，并扩展到发动机工厂的装配与制造；结合企业实际，研究设计流程的改进和重组、产品结构的重组，构建满足并行设计的软硬件环境，并在一种摩托车产品设计中实现并行设计；研究并行制造的流程，并针对摩托车产品的1－2种零件及模具，通过工艺设计、工装和物料准备的标准化、规范化处理和信息共享，实现并行制造；研究并实现机器人焊接单元与CIMS的信息集成等等。

　　CIMS大背景

　　不在行内，很难理解金城CIMS的内涵－－

　　在这里，一个意义深刻的大背景是：近半个世纪以来，制造业间的竞争日趋激烈，制造业市场已从传统的“相对稳定”逐步形成“动态多变”的局面，其竞争的范围也从局部地区扩展到全球范围。学者李伯虎、吴澄在一篇论文中认为：以前制造企业间激烈竞争的核心是产品（P）。但随着时代的变迁，产品间的竞争要素不断演变。早期，产品竞争要素是成本（C），70年代增加了质量（Q），80年代增加了交货期（T），90年代则增加了服务（S），近期又增加了环境清洁（E），预计，21世纪还将增加知识创新(K)这一关键因素。

　　20世纪70年代，美国Joseph Harrington博士首次提出了CIM（Computer Integrated Manufacturing）理念。它的内涵是借助计算机，将企业中各种与制造有关的技术系统集成起来，进而提高企业适应市场竞争的能力。但是，基于CIM理念的系统CIMS（Computer Integrated Manufacturing System）在80年代中期才开始得到重视并大规模实施，其原因是在70年代的美国产业政策中，过分地夸大了第三产业的作用而导致美国制造业优势的急剧衰退，并在20世纪80年代初开始的世界性的石油危机中暴露无遗。后来，美国及其他各国纷纷制订并执行发展计划。自此，CIMS的理念、技术也随之有了很大的发展。

　　自1989年以来，863/CIMS主题已在我国机械、家电、航空、航天、汽车、石油、纺织、轻工、冶金、煤炭、化工、邮电、服装等行业中的200多家企业实施各种类型的CIMS应用示范工程。863/CIMS主题提出：“CIM是一种组织、管理和运行现代制造类企业的理念。它将传统的制造技术与现代信息技术、管理技术、自动化技术、系统工程技术等有机结合，使企业产品全生命周期各阶段活动中有关的人/组织、经营管理和技术三要素及其信息流、物流和价值流三流有机集成并优化运行，以达到产品（P）上市快（T）、高质（Q）、低耗（C）、服务好（S）、环境清洁（E），进而提高企业的柔性、健壮性、敏捷性，使企业赢得市场竞争。”江苏省是全国制造业的发达地区，金城集团也因为其业务结构以及优良的计算机应用基础而在当时走进了国家863/CIMS专家组的视线，被定为示范性企业开始实施CIMS工程。

　　项目好了人跑了

　　就在计算机处的“权威性”在整个金城集团内部不断提升的同时，计算机处的人员却陆续地离开

　　“应该说金城的最高领导层在信息化方面是有远见的，即使国家不立项，这个也是要做的。”胡列平说。金城以前的总裁陈立群和后来的董事长曹安国都对CIMS项目明确表示了支持，并任命了当时摩托车事业部的总经理王坚作为JC-CIMS总设计师领导工程建设。年轻的王坚在金城素有“精力充沛，善于协调”的口碑，他上任后马上签发了“奋战60天，全面完成CIMS工程”的通知，董事长曹安国跟着下指示：把CIMS工程作为促进企业管理现代化的大事来抓，把CIMS工程的建设作为考察干部素质的工程来抓。曹主持召开紧急动员会，成立应用领导小组，亲任组长，强调应用拉动与技术推动相结合。金城CIMS项目国家科技部拨了500多万，“但这肯定远远不够”，于是金城先后调拨了2000多万元用于CIMS项目。

　　一切都在按部就班地顺利进行。在CIMS一期时主要通过大规模国际采购作为主要技术来源，到了二期则以金城自己为主进行软件开发，这时信息部门的功能凸显出来。胡列平回忆，“我们当时一个集团，集团下面有事业部，事业部下面有一个中心，中心下面才是我们这样一个技术部。这个计算机处一直是在中心下面。其实一直到现在计算机技术部门还是处在一个比较基层地位上的部门，但是，就现在来说，特别是业务起码是面向整个集团的。计算机处的权威性基本上也是靠做CIMS二期的时候树立起来的，不是靠领导的安排而树立的。”

　　金城的员工都认可这样一个事实，没有计算机处的工作，几乎就没有金城CIMS二期的推进。因为差不多整个集团摩托车业务的链条，从采购、供应一直到产品的设计、生产和售后，直至营销和顶层的综合管理平台（财务以及经理层的查询、决策系统），基本上全由计算机处的人马解决掉了。包括“MRP- II”，计算机处通过二次开发也全部实现本地化，消化成了金城自己的技术。
然而就在计算机处的“权威性”在整个金城集团内部不断提升的同时，计算机处的人员却陆续地离开，尤其是.com狂热的2000年成了金城计算机处员工的离职年。这个现象让金城领导层很着急，却没办法。

　　收入不是惟一原因

　　金城像一个培训基地，在计算机处锻炼一段时间后，随便跳槽到外面哪个计算机公司，差不多都成了骨干。

　　金城领导层的心情当然可以理解--金城CIMS二期的许多模块全是由计算机处的技术人员主持开发的，人一走，今后的维护和升级工作交给谁来做？从外面招人难以迅速上手，从内部调业务部门人员去补充因为知识门槛同样不解近渴。随着CIMS工程的深入和普及，集团内部的微机系统数量不断增加，相应的可能出现问题的几率也在升高，而技术人员接二连三地走掉，显然不能不让人感到头痛。“金城像一个培训基地，在计算机处锻炼一段时间后，随便跳槽到外面哪个计算机公司，差不多都成了骨干。”有的金城员工这样说。

　　人员流失的原因主要是收入问题，与市场上的通常数目差距太大。胡列平感叹，“公司领导的孩子也有在外面搞计算机的，他对市场价格再清楚不过，可我们这样一个国有企业，按标准只能给这么多，可干的活一点不比外面要求低。”胡自己从北京航空航天大学毕业后在金城一呆16年，研高工的职称也早已评定，眼下的月薪不足2000元，而今天南京市一个软件公司的普通程序员的平均月薪在3000元左右。“反差那么大，我也留不住他们，只能放人。”胡列平苦笑。

　　但收入并不是惟一的原因。最“重大”的一次人员流失发生在半年以前，同样是金城CIMS项目组的核心人物之一的陆韧刚离开了工作了十几年的金城集团。陆韧刚计算机专业出身，是江苏省CIMS领域小有名气的专家。陆现在的身份是南京金鹰软件有限公司的副总经理，该公司由南京金鹰集团投资，办公地点设在南京市中心最高档的写字楼--金鹰大厦里，这里的办公环境显然不能和金城那片陈旧的办公楼同日而语。

　　坐在装修豪华的新公司里，陆韧刚表情凝重。在记者问到离开金城的原因时，陆眉头紧锁，深深叹了口气说：“我在金城那么多年，倾注了自己的感情，决定离开的原因很多，心情也很复杂。因为评价金城信息化，实际上也是评价我自己。”陆韧刚的离开显得不那么情愿，实际上也带着不甘--在技术水平上，金城CIMS建设应该说取得了阶段性的成果，可企业信息化成果的收获并没有形成对技术人员应有的吸引力和凝聚力。相反，连陆韧刚这样的骨干也最终选择了放弃。

　　“金城CIMS在技术上无疑是领先的，但其中的问题不少，弄不好，将来会出大问题。”陆语出惊人。

　　计算机处的“独立”

　　如果不成立新公司，计算机处这支队伍会保不住，这支队伍保不住，金城信息化建设的持续发展也做不好

　　人员流失问题的解决最后落在要不要把计算机处通过成立公司的方式推到市场里去。如果可以把金城信息化的技术和经验推广出去并实现商业化，一方面可以把要走的人留住，一方面还可能为公司增加一块收入，同时，对公司品牌的提升也大有裨益。但是这个可谓一举多赢的办法在金城内部争论了很长一段时间，胡列平说：“公司领导一开始还是有很多疑虑的，所谓的疑虑就是担心我们这样一弄会‘不务正业’。当时确实也有这种情况，CIMS二期的很多软件都刚刚上来，而且还有这样那样的问题。各种关系还没有理顺，本身人员就不稳定，一下子就成立公司跑出去，领导担心对金城内部的服务搞不好，所以一开始没同意。”

　　事实上，金城领导层的顾虑还在于，万一对新成立的公司失控而最后导致计算机处脱离金城集团，那么对金城CIMS项目进一步深化的影响将是非常严重的。距离金城不远处是南京的另一家知名企业熊猫电子，熊猫电子也曾经把自己的信息部门组建为一个信息服务公司推向市场，而这个信息服务公司最后完全脱离了母集团。金城不想学熊猫电子的做法，再有，如同大部分的传统国企，金城的领导还必须准备处理企业内部对“计算机处在外边捞钱，我们在厂里挣死工资”一类的非议。

　　但是技术人员的大量流失让公司高层下了最后的决心。金城意识到，如果不成立新公司，计算机处这支队伍会保不住，这支队伍保不住，金城信息化建设的持续发展也做不好。于是公司领导同意了由胡列平带头成立“南京金城软件有限公司”，同时提出两个要求，一是由金城集团控股80%，明确软件公司与集团的所有关系；二是新公司必须把金城内部的信息化工作先做好，金城以服务费的形式和新公司之间进行报酬结算，但前提是服务费不超过原先计算机处的收入水平。尽管这是一个颇有国企特色的解决方案，技术部人员外流的情况总算得到了控制。现在计算机处负责开发代理商管理系统的戴相波也一度想离开，新公司的成立让他看到了一些希望，而在感情上，这个老员工也有点“舍不得”。

　　“对新公司我们没有考虑的太多，反正能成立就先走着看吧。很多部门觉得我们早就应该这样做了。前几年还有人在讲我们想自己出去赚钱，现在没人这样讲了。”胡列平说，“而且以前集团内部体现不出来多劳多得的概念，至少现在我自己能够控制。因为我有分配权了，我可以在这方面上考核。”

　　阻力和压力

　　一方面金城CIMS项目在不断推进，而另一方面，金城核心竞争力所在的摩托车业务在持续了将近八年的辉煌后疲态渐现，销量和利润都开始萎缩。

　　没人讲闲话的根本原因是几年来计算机处的地位和作用在整个金城内部有了质的改善。金城在1983年左右就设立了自己的信息部门，其间它的名字更换了好几次，一开始叫计量处，然后是计算机站，后来叫计算机中心，现在叫计算机信息中心。从名称的几次更换上，也隐隐反应了信息部门在金城集团里某种位势上的变迁。

　　“地位的提升是靠我们的服务，靠我们这几年做了许多工作来慢慢地体现出来。很多部门现在觉得计算机还是很有用的，这个部门需要上（系统），那个部门需要上（系统），而他只有来找我们。我们尽力为他们做好，这样关系自然也就逐渐融洽起来。不像前几年，前几年人家觉得很烦。”胡列平回忆。

　　在金城CIMS的整个实施过程中，胡列平所在的计算机处实际上遭遇过诸多阻碍。像所有实施信息系统的企业一样，尤其是在金城这样庞大的国有企业里，来自习惯的压力总是一道很难打通的壁垒，根本因素还是“人”的问题。CIMS一期工程开始的时候，相当数量的金城员工不能理解这样一个软件工程会给他们的企业带来什么，有人把CIMS谐谑成了“席梦思”，意思是给金城买回来一件好看的家具。不少老金城人回忆，如今金城CIMS成了规模，一方面得益于集团老总对此的重视，一方面计算机处的开发和研究工作确实给一些部门带来了效益，让人“没话说”。对金城CIMS的好处感受最深的是销售公司的备件服务处，针对备件服务的系统运转后，处长田林杰还打了报告要求公司给计算机处奖励。

　　可圈可点的例子有：金城售后服务软件的开发实施，结束了以往人工文本记录的历史。自系统运行以来，已建立了近万个重要客户档案（TR36L等车型）并实施零公里访问，对每次维修都记录在案，对14类101种主要故障现象，64种主要故障原因进行分类统计，一方面为公司质控部门提供售后服务信息，一方面大大提高了客户服务满意度，为呼叫中心的建立及开展网上服务积累了数据和经验，同时还加强了维修站考核和维修人员的跟踪功能。再比如营销资源计划的实施，使得营销过程管理由原来的产品细化到每一种状态，结合条码技术应用，可以一直跟踪到每一辆出厂摩托车的去向，这对实施市场区域管理起到了决定性的技术支撑作用，并且真正实现了销售开票到财务审核、仓库发货、运输管理、应收结算的三流一体化管理和控制，可对分布在全国的20几个成品库房、600多种商品状态、每天150次出入库业务进行集中管理。在支持分销全过程业务运作的同时，为管理决策层提供多种分析报表。

　　然而，即便如此，根深蒂固的国企体制依然让计算机处不能完全放开手脚，毕竟在编制上，计算机处今天还是公司基层的一个单元。而在一些金城人眼里，金城CIMS系统的效率也远未最大化，一个不争的事实是，一方面金城CIMS项目在不断推进，而另一方面，金城核心竞争力所在的摩托车业务在持续了将近八年的辉煌后疲态渐现，销量和利润都开始萎缩。“如果把金城的技术随便移植到别的哪个民营企业，发挥的作用可能要大上好几倍。”离职的陆韧刚这样说。他的离开，很大程度上出于对金城体制里一些顽梗的失望。

　　体制的折扣

　　在整个CIMS项目开展过程中，尽管金城的最高领导层明确地表示了支持，计算机处还是要靠平日里的“好人缘”去打通关节。

　　“CIMS的核心所在就是这个‘I’，也就是集成，集成的关键是企业内部的协调和整体实施，但在金城，完成各部门间的协作困难很多。”陆韧刚有点激动地说。他认为如果以后金城CIMS真的出了“大问题”，“部门间配合不力”无疑是最重要的原因。

　　其实，金城CIMS项目联合设计组在总体设计阶段就制定了软件开发规范，明确提出了系统集成要求。为实现金城的快速研发产品、敏捷响应市场的目标，联合设计组提出了“两线一点”的集成方案。“一线”为并行工程主线，另“一线”为敏捷供应链主线，“一点”为经理信息系统。为确保系统的集成，还单独列出了并行工程总体设计方案和敏捷供应链系统集成两个子合同，对相关的应用研究开发子合同项目统一规划，整体考虑。

　　可实施起来并不顺利。陆韧刚摇头，“大家往往说国企是‘处长经济’，也就是说各部门的领导不支持你搞系统，你就没办法。”胡列平的感受表达得平和一些：“在国企里，不会因为你信息化搞不好去撤你的职；在有的部门看来，我们上系统的初期是要给他‘添乱’的，当然也确实存在这样的风险，万一有问题，就有可能影响对这个部门的考评，人家自然要抵触。”像在销售公司实施软件的时候，因为涉及到财务方面，计算机处特意跑去找总会计师做了担保不出问题才得以进行。系统进行新老切换的时候，计算机处承受的压力就更大了。这样，在整个CIMS项目开展过程中，尽管金城的最高领导层明确地表示了支持，计算机处还是要靠平日里的“好人缘”去打通关节。“平时哪个部门的电脑出问题了，我们就赶紧去修好，有什么忙我们能帮的上就帮。到了上系统的时候，人家就会配合一些。”胡列平说。

　　事实上，计算机处受到的最大挑战仍然在于：在提高各部门效益的同时，你开发的系统究竟能不能保证运行稳定。这显然是任何一家软件公司都难以做出肯定承诺的，可在金城这样的传统企业里，必须面对这个现实的挑战。CIMS一期时金城买过不少国外软件，后来觉得比较成型的国外产品与金城的实际需求间还有距离，管理思想上的差异也比较明显，计算机处的戴相波介绍：“具体的工作不一样，内部的逻辑关系也不一样。对方的人对我们新系统的需求框架并不如我们清楚，所以后来工作系统还是靠我们自己来做。”很明显，自主开发比外包给其它软件公司承担了更多的责任和压力。

　　自己做的另外一个原因是，洋产品的价格太高了。金城曾花费40万美元引进CA的MM/X系统平台，这是制造领域应用较广的一个系统，家电业的“小天鹅”也采用了该软件。后来遇到Y2K问题时CA开价100多万人民币对程序进行修改，金城觉得太贵了。同样采用CA软件的“小天鹅”最后倒向了别的厂商，金城的计算机处人员却自己用3个月时间解决了问题。“那时侯把床都抬到厂里来了，从那次起我们更有信心自己来开发自己的软件产品。”胡列平回忆。他认为，这是金城的一种特色，通过对原有国外产品的参照来提高自己的IT应用和开发水平，很多软件企业也是这么一个过程长大起来的。

　　但是为这件事胡列平还要多承受一份压力。因为后来有的领导提意见，说为什么把花巨资引进的东西扔掉不要，自己另搞一套。

　　改革：金城正在过大关

　　摩托车业务还在拓展，CIMS二期工程还在深化，新成立的软件公司已经开始接单，金城领导层相信，这些方向都没有看错

　　今天的金城员工，仍然习惯地把金城叫做511厂（金城的前身）。市场化这些年来，金城有了崭新的样品展室，有了成为示范的CIMS工程，也留有以前陈旧的车间和幼儿园、医院这些设施。“从体制上说，金城还是个标准的国企。”金城员工这样说。

　　金城在摩托车利润丰盈的90年代走过一段阳光灿烂的日子，那时买摩托车的用户把队都排到了金城门口，“往往是生产线上一下来就被骑走了”。随着摩托车制造成本和技术门槛的降低，利润空间已经变的越来越狭窄，这使金城实施信息化多少显得有点底气不足。都说CIMS可以提高企业的竞争力，可花费巨资的信息化似乎并未让金城脱胎换骨地强壮起来。

　　胡列平这样看问题：信息化是提高企业效益很多环节中的一个环节，不是系统上马后就能立竿见影。其它环节还包括体制、企业文化、规章制度等等，也包括更重要的整体市场要素。而从局部来讲，CIMS在金城的实施还是有许多亮点的。胡列平谈到的很有意思的一个现象是，CIMS工程在阶段性验收时往往会使金城的应用突飞猛进，验收完了以后又容易掉的很低。

　　事实上，CIMS在金城的实施很大程度上还是来自金城自身的需求。金城近年来产品结构发生了重大重组，原来的拳头产品所占销量急剧下降，比如AX100由原来每年十几万辆降至现在每年的几万辆。目前，金城摩托月平均在销商品状态有300多种，月平均生产产品品种及状态近200种。面对顾客的个性化需求，建立快速变型设计体系，快速实现技术论证与样车的设计与制造确实势在必行。另一方面，金城的国际化战略在集团业务中的重要性不断上升，如何实现国际间异地设计与制造也自然而然地要被提到日程上来考虑。

　　然而，CIMS项目给金城带来了什么仍是一个三言两语说不清的话题。在专家那里，金城CIMS是否成功也存在不同声音，毕竟，一边是已成为样板的信息化，一边则是企业活力与效益并非明显改善的现状，甚至，出了问题。无可非议的只有一点，金城CIMS的实施为中国制造业在CIMS的研究与实践上提供了堪称宝贵的体验。

　　今天的金城已经建立起军用航空产品、民用液压产品、摩托车、房地产和资本运营被称为“五业并举”的业务结构，在距离金城集团南边100米的地方，金城控股的金润发超市每天人来人往。这个老字号的国有企业正在市场中努力寻找着自身的价值所在。摩托车业务还在拓展，CIMS二期工程还在深化，新成立的软件公司已经开始接单，金城领导层相信，这些方向都没有看错。而一切的背后，依然是国企改革和建立现代企业制度的巨大背景，因为这样的背景，金城注定要走过一些艰难。

注：本文原载于eNet
作者系该网记者