为自己开的药方（刘湘明）

有谁敢设想一个公司会主动将自己的员工送到.com公司去？而且还要奖励推荐的人？

为自己开的药方

刘湘明

刚到美国的时候，恰好是Nasdaq狂跌的那几天。但是在从纽约肯尼迪机场到宾馆的出租车上，耳边听到的广告仍然是各种各样网站的地址和800电话的号码。走在街上，大大小小快递公司的大大小小的货车穿梭于各个街区，不由得让人感慨美国强大的社会配送体系果然名不虚传，连泡沫的基础都要厚过中国。而站在泡沫的发生地——Nasdaq的门口，西服革履的行人依旧行色匆匆，心想这些人也不知身价几何，没准刚刚抓住给自己照相的那个Guy就是个Billionaire或者Multi Millionaire，一点儿也找不到天要塌地要陷的感觉。真的像鲁迅先生所言：街市依旧太平。

在曼哈顿的一家古朴的宾馆里，安盛咨询（Andersen Consulting）的新任CEO Joe Forehand先生向来自全球大约55名分析家和记者介绍了安盛咨询全新的、围绕着Internet的发展战略。

都说咨询公司是企业的大夫，可是面对谁都没有经验的互联网经济，咨询公司这个大夫将如何给自己把脉、给自己开药方呢？

为什么重新考虑？

1999年，安盛咨询的年收入达到89亿美元，比1998年增长了8%，但相比于前几年高于20%的年增长率，很难说是一个很好的成绩。虽然其中有千年虫的原因存在，但也足以让新上任的CEO Forehand感受到肩上的重量。

Forehand说，在他上任的半年里，会晤了超过100家客户，以及在30多个国家的合伙人和员工，他深刻地感受到了市场需求的变化，“与几年前不一样了，那时我们的客户关心的是耗时几年的ERP实施”。而现在，安盛咨询和他的客户都在面临同样的挑战：

n         经济正在由卖方驱动转向买方驱动。

n         技术在商业战略中的决定意义更胜以往。

n         所有的公司都面临着全球性的人才短缺，以及对员工价值的重新估价。

n         速度真正是决胜的关键。

而与此同时，他也感觉到了一个巨大的市场机会——要为新经济环境下的企业提供咨询服务。

自己开的药方

新的业务战略是要建立一个商务的网络，集成安盛的咨询、投资和联盟以创造价值。Forehand说：“通过这个商务网络，我们将改变这个世界工作和生活的方式。”

为了将这个战略落到实处，安盛走出了这样几步棋：

成立AC Venture，向明天的业界领导者投资。这可以说是安盛咨询新战略中最重的一着，它完全改变了咨询公司固有的游戏规则。用Forehand的话讲，安盛咨询将不再满足于做一个场边的看客，而是要将衣服一甩亲自上场了。在5年之内，安盛将有10亿美元用于开拓新的电子商务。而AC Venture的意义还不仅限于此，在整个公司战略中还可以看到更多的伏笔。

扩展自己的核心业务。咨询业务无疑是安盛咨询的安身立命的根本。目前，Fortune100中的91家以及Fortune500中超过一半的公司都是他们的客户，同时还积累下了成熟的实施方法、培训和质量服务，以及良好的声誉和众多的关系。利用这些得天独厚的资源，安盛在全球成立了22个“.com孵化中心”（.com Launch Center），为那些获得了首次融资的.com公司提供咨询服务，使他们更快地获得成长，和他们共同分享风险与回报。目前，安盛已经与238个.com公司有了合作关系。

加强自己的实力，在才智战争中争夺制高点。安盛的能力开发组织（Capability Development Organization）在从供应链管理、客户关系管理、财务管理到当前热门的WAP应用和网上个人理财方面都进行深入的研究，为前线的咨询队伍提供充足的智力弹药。

建立广泛的联盟。安盛咨询最近刚刚与微软成立了一个合资公司，叫做Avanade。专门负责开发在Windows2000平台上的电子商务解决方案。Forehand先生表示，安盛还将继续与其他厂商寻求类似的合作机会。显然，安盛非常看重这次与微软的合作，以至于席间有分析家将安盛和微软的此次合作戏称为新的Wintel组合。

进行内部结构的调整，以适应竞争的需要。包括重组领导队伍，以及重新规划了内部的结构。安盛新的领导班子由20人组成，负责制定战略及指导操作，这支队伍中包括8名原领导层成员和12个新人，20人中约有半数来自美国以外。而对于内部结构的调整，包括将更多的权利和责任赋予5个行业团队（Industry Group），将全球的客户支持也进行了分散等等，这些手段无疑是要提高效率，增强快速反应能力，以应对越来越快的市场要求。

大力改革人力资源体制，这也是安盛战略中的一大亮点，也是战略要取得成功的支点。最近一段时间来，大量专业人才被诱人的股票期权和充满挑战的职业前景所吸引，纷纷跳槽到.com公司任职，安盛咨询也不能避免，而且因为公司的员工没有股票期权，更容易成为.com的猎物。面对这样的情况，安盛咨询利用AC Venture走出了很高的一步棋。首先，安盛转变了思路——既然都是要去.com公司，那么为什么不去我们投资的.com公司呢？AC Venture的负责人Jack Wilson先生说，为此公司专门改变了一些相关的政策乃至企业的文化。这样，在安盛咨询内部就可以看到这样的景象——安盛投资的.com公开在安盛内部招人，甚至推荐合适人选的员工还可以获得推荐奖金。这样，在员工面前又打开了一条新的职业道路——放弃咨询生涯，转而进入.com公司。对于这一做法，Wilson如此解释：“有人说，‘你们疯了吗？你们在失去人才啊!’不错，的确有人离开了，但是站在投资的角度看，他们仍然在和我们一起工作，仍然在为公司挣钱。”Wilson告诉在座的记者，与微软合资的Avanade公司，其CEO就是通过这条途径当上的，而不是由安盛委派的。

而针对股票期权的解决方案也出在AC Venture身上。安盛设立了一个名为eUnit的规程，与AC Venture的绩效挂钩。这样就给了更多员工分享投资利益的机会，显然，这是一个类股票期权的方案。Forehand说，第一年将有大约2000万美元可以分发给员工，然后连续性每年投入1000万美元。

除此之外，安盛还对人力资源的使用作了很多改动，例如减少出差和灵活的工作计划，以后还计划推出一个基于Web的escheduling，使员工可以根据自己的专长和兴趣选择参与的咨询项目。总之，“在员工满意和客户满意之间，是不能留有缝隙的”，Forehand这样说。

现在，我们不妨再从整体来看看安盛的新战略——如果说AC Venture是面向那些刚刚起步的.com公司的话，那么.com孵化中心则是AC Venture的下一步，衔接得非常紧密。显然，在这个战略中，AC Venture和孵化中心将成为安盛的主要新增长点，其他的诸如能力开发、联盟、结构调整以及人力资源的改革，都是为AC Venture和孵化中心服务的。

安盛的战略看上去很美，但是我们现在还无法断言他的正确性，因为面对崭新的经济环境，即使睿智如咨询公司也不能确保自己的抉择万无一失。正如Joe Forehand先生所言：“我们的愿望已经超越了成为一个领先的管理和技术咨询公司，而要成为新经济基本框架的一部分。为了达到这一目的，我们作了公司历史上最野心勃勃的一次转型。的确，这是一次巨大的赌博，但是我们必须要这样做，别无选择。”

后记：

在我们的绝大多数企业里，

n         提起企业战略就是开会；

n         提起战略目标就是空洞的口号和毫无根据的收入递增、成本递减；

n         提起结构调整就是下岗分流；

n         提起电子商务就是搞个Portal，将自己的业务简单地推倒网站上；

n         提起员工流动就少不了穿小鞋、使绊子、勒脖子、打棍子。

在一次采访中，国外一个搞企业战略的专家曾说过中国的企业没有战略。在对安盛咨询推出的新战略进行生吞活剥后，我只感觉到无话可说。

只言片语

Forehand先生在接受采访的时候说，预计在电子商务领域的竞争将主要来自3个方面——实力雄厚的技术厂商会为他们的产品提供服务；电信公司正在大举进入系统集成的市场；风险投资公司是我们的238个.com客户的投资对手。

咨询师出身的Forehand保持了出言谨慎的习惯，他不愿评论TOM.com的前景，但是他认为中国将是AC的一个很重要的市场。几十年前，由于没有重视日本的市场，使AC失去了一个更好发展的机会，现在AC显然不愿重蹈这个覆辙。面对记者提出的关于Nasdaq“震荡”的问题，他的手作起伏状，告诉记者眼光要放长远，任何事情的发展都是波浪形前进的，他本人对新经济发展的前景充满了信心。

虽然Joe每周都会收到2到3份员工提交的有关商业计划，但是他说公司还没有计划提供在线的咨询服务，“与咨询师面对面的交流是很难替代的，我们认为这对于客户来说更有价值。”

本文原载于《IT经理世界》

本文由作者向AMT提供