我所肤浅了解的“麦肯锡与实达”

我所肤浅了解的“麦肯锡与实达”

by AMT 王玉荣

写作时间：2001/8/10

写作起因：同行邀请我读新浪网2001/8/10日刊登“麦肯锡与实达”主题的大量帖子

“麦肯锡与实达”的报道沸沸扬扬，我从网上看到了一些，朋友们也陆陆续续发来一些。读完以后，我的感受是，结论怎么归结不是重点，关键看分析的思路与过程如何，而实际上，客观深入分析的好文章寥寥无几，跟风追炒的“垃圾帖”举目皆是。

“麦肯锡与实达”这个问题的披露，从长远看是有意义的，国内咨询公司如何和国内外咨询机构有效协作、达成双赢，这是个很有意义的题目，有很多东西可以谈。

正好，我也为实达电脑提供过咨询服务。不是以“实达电脑”为股票代码的整个实达集团，而是实达集团下属很大的一块——实达PC。我们的服务内容是“业务流程重组与ERP实施”，2000年2月开始，比麦肯锡咨询时间晚，我印象中至少晚一年左右，2000年底我们的项目基本结束。

麦肯锡的咨询果然在实达留下了痕迹。我们在实达办公大楼里某层接待区可以看到“实达集团营销事业部”的制作精美的牌子。看来，当年麦肯锡“整合前端、集团营销”的建议的确是在实达切实实行过。但是，后来各业务线（PC、打印等）又各自把营销等职能给拿了回来以后，为什么这块牌子还留在那里，我就不得而知了。所以，这里有一个问题，究竟开始整合了多少、后来回收了多少，谁大于谁，是否还有所残余，只要局内人才知道了。

实达PC常务副总邓总，是我们项目的企业方领导小组成员，现在是实达PC的一把手了，我在“实达手记”曾经把他描述成一个“儒商”模样的人。按“以貌取人”的说法，他的话或许可信度比较高。他曾经在非大型场合对我谈起，“麦肯锡的建议方案并没有错，只不过是实达在执行时出了问题”。此中深意，外人也不好评判。

实达PC生产制造事业部主管苏初文，对业务非常了解，就是我在“实达实施手记”提到的那位“小苏”。我们在BPR流程讨论的时候，他几乎每次都参与，他曾经对我谈起，“麦肯锡做的咨询没有你们这么细，他们当时就和一些主要的人员交谈，没有做过流程，也没有和我谈起过这么多业务的具体问题。”

实达PC的副总蔡总，是我们项目的企业方项目经理，他曾经对我谈起，“实达与咨询公司的合作应该是熟门熟路了，因为我们和麦肯锡合作过。”这应该也能做为麦肯锡咨询过的一些痕迹吧。

央视“对话”节目我没有看到，据说，贾红兵（我们在实达做项目时，他是PC一把手，请项目组吃过饭，也听过项目组的两次汇报，我的印象里，他个高脸黑、思路清楚、说话不多，实达PC的其他领导都有些敬畏他，开会的时候，只要他在，其他领导都有些看他脸色的意思）提到，麦肯锡咨询后，实达开会就不再在小本子上记录了，而是要用PPT。这种“痕迹”我在实达也感受过。我们给贾红兵第二次汇报时，我们用PPT，企业方的谢经理（IT部门经理，女，蔡总的下属，项目组骨干人员）也是用PPT来表达，尽管没有几张SLIDE。

我们自己的项目，BPR的流程设计部分，企业参与讨论时态度非常认真。ERP在福州（主地）、芜湖（外地工厂）两地运行，效果不错。同时，企业也对我们在项目中间的人员变更、计划力度、持续关怀提了中肯的意见。

至于企业与咨询业的各种比喻，我的个人感受：

 “咨询顾问的职责，就是向客户要表，然后告诉他时间”。——这话耐得住好好琢磨。

“咨询顾问数羊数错”，——坦率讲，我觉得这个说法很恶俗，充其量是个茶余饭后的段子。

关于“麦肯锡与实达”，肤浅地先说到这里，我的一个感受是：企业与咨询业，在中国，是个新课题，也是一个很难的话题，那些媒体界的人士，如果不是真正有东西要说，还是少说为妙。