用友难下的棋（郑玮）

用友难下的棋

郑玮

对于用友来说，2002年是充满机遇与挑战的一年，在2001年，产品由财务软件向ERP软件的转型已经彻底完成，能否在市场上也实现ERP的突破，2002年当见分晓。上市融到的9亿资金，还多半攥在用友手里，这些钱怎么花出去，也是用友今年的一大任务。上市时用友总裁王文京宣布，用友的短期目标是在2003年之前成为国内管理软件的领导者，承诺能否兑现也要看2002年用友的表现。在各种矛盾冲撞中，用友的每一个动作，都将影响到他的未来。

转型并未结束

2002年1月8日，上百人聚集在北京嘉里中心四层的会议厅里，北京用友艾福斯软件系统有限公司这一天正式成立。在我们还在回味2001年用友接二连三的收购、合作的时候，用友马不停蹄，在新年伊始，又开始了新一轮的投资合作。

与此同时，用友的换帅问题也被媒体披露。该媒体称，2001年底，王文京就在公开场合承认“用友确实有这个考虑，因为要有更大发展，需要国际化的人才。”用友集团总经理郭新平也表示“感觉自己在未来发展的思路上有局限，也希望公司做相应调整。”近日，某媒体报道Broad Vison亚太日本区总裁何经华将于5月份正式接替郭新平，出任CEO。据消息灵通人士称，何经华已经在用友上班。

另一方面，用友的内部调整也已经开始，调整后，用友按照产品线划分事业部。在2001年，用友新加盟了三个业务总监，对于用友来说将是未来“发展扩张”的设计者，他们直接向王文京负责：服务副总监章培林总领用友的服务管理，业务总监许建钢负责用友的投资和并购业务，而8月底加盟用友的产品总监郑雨林则具体规划用友越来越宽的产品线，这都是以前用友公司没有的高级管理职位，而王文京如此打造他的管理团队的目标不言而喻是瞄准了服务、收购和新产品。谁都清楚，这三个方面的业务对用友转型的成败意味着什么。

其实从三个总监加盟用友开始，就可以预见郭新平的离任。郭新平是用友财务软件成功的功臣，但是曾经是用友全部的财务软件，如今已经成为用友的一部分。2001年，用友总的收入结构中，财务占60%左右，管理只占到30%，其他10%是服务收入。王文京在预测2002年收入构成时认为，财务仍会占到45%的比例。在财务软件仍占用友收入的主体时，王文京做出这样的调整，可见王文京转型的决心。

融资后遗症

2001年10月，用友投资控股华表软件股份的70%，该公司专门做报表中间件和报表；11月，控股68%投资做企业财务分析软件的通宝软件。1月8日与瑞典艾福斯公司的合作也是用友扩张战略的一部分。再加上与台湾汉康、Baan的合作，用友在迅速的扩张。这一连串的收购、投资合作行为，除了用友转型的需要，另外迫于股市融资后的压力也是原因之一。

2001年5月18日，在没有太多宣传的情况下，用友在上交所悄然上市。当日股价即摸高100元，市盈率高达230倍。用友一共募集资金8.8亿元，加上冻结资金的利息共9亿元。当时就有人说“钱‘圈’得多未必就一定是好事，搞不好就会变成包袱。”对于上市公司而言，“圈”的钱无论多寡，按规定都必须花出去，而且必须是正确地花出去—找到并投资那些能给股东带来回报的好项目。说起来，没有什么办法比收购扩张更能立竿见影了。

9亿元怎么花，从招股书中可以看出，用友将本次发行募集资金的投资方向全部圈定在财务及企业管理软件领域，拟投资9个部分共29个项目，总投资8.03亿元，主要包括：用友企业级财务软件、用友普及型财务软件、用友B/S版企业管理软件、用友行业财务及业务管理应用软件、用友电子商务应用软件、用友管理应用平台软件、用友商务管理软件、用友发展研究以及外购地区客户服务中心办公场地。此外，部分资金还将用于管理软件企业及产品的收购。

但是2001年8月份，用友宣布拿出3亿元，其中1亿用于买国债，2亿交由证券公司委托理财。王文京出面解释：“这只是一种阶段性闲置资金的财务安排。”显然用友对于大笔资金的进入并没有做好充分的准备，但是时间不允许用友去长时间的思考。迫于这种再加上一系列的投资收购，用友还有相当数量的资金攥在手里，可以预见，2002年用友的扩张还将继续下去。

用友有几张牌

王文京在强调2002年的业务重点时，提到ERP、EAM、传统的财务软件和行业解决方案四部分。传统的财务软件仍旧是用友的一个主要利润点，虽然用了一年的时间来转型，但是这个赢利的根基不能撼动。郭新平的离任会给用友在财务软件领域的销售带来多大的影响，还是未知数，只有在财务领域继续发展基础上ERP的业务扩大，才是用友转型真正的成功。行业解决方案则是用友增加服务收入，扩大行业占有率的手段。

进入ERP年

用友从“扬弃ERP”到“全面拥抱ERP”，包括从产品到组织机构，再到人员的种种调整，就是为了从财务软件商转变为以ERP为主的管理软件商。在转型还没有彻底完成的时候，用友就遭遇了ERP年。

王文京预测2002年ERP市场的六大趋势为：软件企业中的服务所占比重持续上升；软件企业由系统集成商向独立软件厂商发展；软件出口成为软件企业发展重点；ERP厂商规模化日趋明显，将出现超大型的软件企业；软件上市公司对股市的扶持作用将更加明显；进入ERP领域的软件企业将大大增加，而在未来几年将会只存活少数几家大型ERP厂商。用友在2001年所做的所有努力，都将在2002年ERP市场的争夺中看出成效。

回顾2001年的ERP市场，会发现一个现象，国外大企业不动声色，按部就班的拓展业务；国内小型公司专心的吃中小企业的市场；声音最大的一群是用友、金蝶等公司，他们希望能够尽快在ERP领域有所收获。大家都说2002年是ERP年，我们在采访中也了解到很多企业开始调研工作，希望能够上ERP系统。用户的需求已经启动，但是众多厂商的介入让ERP市场的竞争明显加剧，用友的ERP之路，并不平坦。

EAM是伏笔

从2001年10月8日，北京用友软件公司与瑞典艾福斯软件公司（IFS）双方第一次接触，短短的三个月时间，用友有史以来第一个合资公司已经办齐了所有手续，就这样诞生了。在感慨双方办事效率的同时，我们发现新公司将致力于EAM/PM的推广，双方的合作并不涉及ERP领域，相反在ERP领域，双方还存在竞争关系。喊了几年才喊热了ERP，如今用友又开拓了一个新的领域——EAM（资产管理）。用友的葫芦里到底卖的什么药？EAM能给用友在竞争中增添多大的砝码？所谓EAM就是资产管理，ERP所覆盖的是集散型制造业，而EAM专注于大型资产设备密集型企业（比如能源、电力等行业）和大型工程项目企业。目前，还没有一家国内软件公司涉足EAM，因为EAM比ERP更加专业，进入的门槛也更高。在国内，EAM的市场才刚刚启动，用友选择通过合作方式进入这个领域，可以使用友比单纯拥有ERP的公司渗透更广泛的用户群，也使用友的产品线更加完善。而且此举可以有效的提升用友的形象，从简单的财务软件，到高端的EAM，这有助于塑造用友国内管理软件领导者的地位。

用友与艾福斯合作，除了看中了艾福斯的技术实力，另外与他想在服务方面有所提高也不无关系。仅仅靠给艾福斯的EAM进行实施服务而获取利润，用友可以通过代理的方式，之所以要成立合资公司，就是因为合资的方式可以获得更多的技术。艾福斯方面所出的资金，也就是产品技术本身。EAM（资产管理）和PM（工程项目管理）在实施上的难度比ERP更大，对技术人员的要求也更高。通过合资方式，原艾福斯中国区EAM部门的人员全部并入合资公司，这无形中会帮用友培训出一批高质量的技术服务人员。

除此之外，EAM也确实可以给用友带来利润，虽然短期内可能无法实现。合资公司北京艾福斯软件系统有限公司将专注于资产密集和项目管理型行业，包括：公共事业、石油与天然气、交通、造船、建设行业、工程公司、航空、流程工业等，另外2008年的奥运项目和西部大开发也是合资公司所关注的。

在北京用友艾福斯软件系统有限公司的成立大会上，一个小细节没能逃过媒体的眼睛。合资公司的中文名字是用友艾福斯，英文名字是IFS UFSOFT。这种位置上的颠倒除了为表示双方合作上的平等，还泄露了用友的“野心”。王文京表示合资公司在国内市场站稳脚跟之后，下一步就是要开拓东南亚等市场。王文京有一套自己的理论，就是碗里锅里和田里的，他认为作为一个立足长远发展的公司，特别是上市公司，不仅要抓住当前业务，更要发展未来的业务，同时规划它更长远的业务。对于Ｕ８是碗里的业务，ＮＣ是锅里的业务，服务业务以及针对国际市场的新业务是我们田里的业务。

到目前为止，用友除了收购的华表软件有一部分出口业务外，其余业务都是在国内市场。联系王文京前后的几次讲话，不难发现合资公司的业务是用友海外发展的一个伏笔，但是这个伏笔将是用友的一个长期发展战略。

想做行业领导者

在2001年5月，用友成功上市的时候，用友总裁王文京曾宣布了一个用友的中长期发展目标，近期要在2003年以前成为中国管理软件的领导厂商，中期在2010年之前进入全球软件行业的50强企业，长期成为一家长寿的世界级公司。

其实从1990年开始，用友就凭借财务软件稳坐中国管理软件第一的位置至今，那为什么用友还将近期近期目标定为要在2003年以前成为中国管理软件的领导厂商呢？王文京特别强调“第一和领导者之间还有差距，我们希望做到领导者。”

要做到领导者，除了面对来自各方的竞争之外，用友自身也存在很多问题，能不能处理好这些问题，是用友能否成功转型的关键。转型ERP，用友面临的最大问题就是缺少核心技术、服务能力和高层次的技术人才。

2001年曾经有舆论认为用友没有真正的ERP，其实不光用友，国内的ERP厂商在生产制造、供应链方面都存在缺陷，依靠自己研发的难度很大。因此，用友在2001年5月成功上市，并有9亿资金到帐之后，就开始了以资金换技术的工作。在高端制造软件上与Baan合作，在针对中小型制造企业软件方面与台湾汉康公司。在2001年12月，用友推出新版的制造业生产管理软件，就是U8制造软件，就是与汉康进行技术合作的成果。

充裕的资金可以使用友迅速换取相应的技术，但是这些“拿来的技术”如何与用友原有的产品融合，能否真正的融合，这是很多人都担心的一个问题。

ERP与财务软件不同，除了产品本身之外，实施的情况直接关系到能否成功，而用友在ERP产品的实施上还缺乏相应的经验。用友已经在如何完善专业服务系统上做了很多努力，并建立了用友实施方法论。王文京认为：“管理软件的服务不再是原来传统的售后服务，需要咨询实施服务，咨询实施服务需要很好的方法论，这是我们开展这个服务的基础。”而且2001年用友在原有基础上形成覆盖全国的服务体系，分为四级，一级是总部，就是总部服务机构，二级是大区，今年在上海、成都、深圳、北京建立了四个大区级的服务机构，第三级就是分公司，然后就是合作伙伴这一级，所以形成四级服务体系，特别是针对高端的应用，在大区特别建立了服务体系，提供ＥＲＰ专业服务。

提供ERP专业服务，最重要的是咨询顾问，实施顾问，最重要是专业人才。另一方面，用友在产品上大量引进，也使得用友需要大量技术人员来熟悉新的产品。人员缺口的出现使得用友开始大规模的招聘，用友也开始自己培养一些专业技术人员。2001年12月份，用友与大学合作，面向社会招生，来培养专门的ERP实施人员，作为用友的ＥＲＰ顾问的储备班，第一期招收30人，据说报名有800人。2002年，用友要培养ERP实施顾问480人，进一步加强服务力量。

腹背受敌

ERP同原有的财务软件不同，有人曾戏称：“财务软件是靠制度养起来的。”由于财务软件的很多中国特色，使得这一领域始终是国产软件的天下。用友进入ERP市场，首先面对的就是来自国外厂商的竞争。

SAP、Oracle等厂商已经在国内运做多年，已经取得了相当的市场占有率。随着2001年制造业从台湾向内地转移，很多台湾的ERP厂商也登陆大陆市场。无论国外厂商还是台湾厂商，他们都拥有完善的产品和实施经验，这恰恰是国内厂商所欠缺的。我们一直在提的本地化问题，也逐渐消失。随着中国加入WTO，企业管理逐渐在与国外接轨。国外厂商也积极本地化，在2001年SAP先后与联想、长城合作。有专家称：“SAP在中国的几年中，已经抢占了不少国内的大型企业，如今和联想、长城合作，是希望通过他们抢占国内的中小企业市场。”

同这些公司相比，用友不但在产品上还是实施经验上都相对逊色。不仅如此，与国内厂商相比，用友也没有绝对取胜的优势。用友一向不愿意将自己和金蝶相提并论，但是由于在传统财务软件领域的长年厮杀，和“南金蝶，北用友”的说法，大家总是不自觉的将两家公司进行比较。尤其是在刚刚过去的2001年，两家公司先后上市。

2001年底，金蝶从TCL实业控股(香港)有限公司手中以1350万元购得北京开思软件公司90%的股权，以此加强自己在ERP领域的实力。开思是从MRPII转型到ERP的一家公司，1999年曾以4.6%的市场占有率名列中国本地ERP(企业资源计划)厂商第一；而2000年，金蝶已经以10%的市场占有率成为本土ERP市场第一，这次合并无疑将进一步巩固金蝶在ERP市场的龙头地位。

开思的ERP不但曾是全国之冠，它的软件也是国家863／CIMS项目的重大目标产品，被国家经贸委、信息产业部、科技部主持的“企业信息化工程”列为主要推荐产品。这两年，开思做市场不太理想，但与金蝶的互补性很强。据了解，与金蝶合并后，开思面向电子商务时代的企业管理整体方案将面向高端应用，在汽车、烟草、钢铁、电子、服务等行业有显著优势；而金蝶K／3 ERP系统适合于食品、医药、家电、商业、政府、金融、电力等行业应用。合并将整合双方产品的优势，为金蝶完成在高中低ERP市场及各个行业领域的布局。

另一方面，国内有很多名不见经传的中小公司，在自己擅长的行业或地区，同样培养了一批用户，建立起了各自的根据地。用友能否将他庞大的用户群从财务软件带到ERP领域？王文京是这场迷局的操盘人。

注：作者系 eWEEK记者
本文原载于《eWEEK》