AMT专家顾问王玉荣点评：《谁在反对信息化》情景案例

情景案例：谁在反对信息化

点评人：王玉荣 企业资源管理研究中心（AMT）专家顾问

企业规模发展了，管理如何不掉链？信息化能否成为以及如何成为一种有效的润滑剂或者加速剂？本期案例提出了一个很好的问题。

谁在反对信息化？我想从以下三个方面来谈这个问题，那就是：

第一， 反对声一起，信息化是否已经举步为艰？

从案例中发现，其实不然，该公司起码有三个进行信息化建设的有利条件：很多业务、很多部门都有管理的困扰和提升的需求，有进行信息化建设的驱动力。企业的业务不断增长，信息化建设的预算有保障。有高层领导的支持，决策层已经在信息化问题上统一了想法。

那么分歧来自于哪里呢？反对的声音主要来自中层、来自各地分支机构、来自渠道伙伴，反对的情形可以是很多种：（1）谨慎论者。相信信息化建设高失败率的说法，要谨慎从事，不能跟从其他企业信息化失败的前车之鉴；（2）时机论者。认为信息化在长远可能要做，但目前业务发展时间紧，信心化底子差，对信息化怎么建设还没有吃透，时机不成熟；（3）怀疑论者。认为信息化解决不了企业的问题，反而劳民伤财；（4）其他。担心信息化对打破现有管理格局分配；担心由其他部门负责信息化工作来唱主旋律，不利于自己的业绩突出，等等。我们发现，这些情况在信息化建设的初期出现往往是很常见的，有它一定的存在合理性，其中大多是由于沟通不足、认识不够、观念的问题还没有解决，对信息化建设的指导思想、工作原则、关键成功因素、重点应用领域等等没有达成共识。

第二， 分析现状，激发共鸣。下图示意了典型家电企业的业务活动与信息流动的路线。信息化之前，这些“流”畅通吗？信息化以后，这些“流”又将发生怎样的变化？

案例中的兴和公司很典型，代表了数量不少的整整一类家电企业：信息化不可能是一点儿没有，但远远不能满足需要。

在这类企业当中，下面的一些问题存在着一定普遍性：（1）整体规划弱，整个集团的信息化建设缺乏统一规划，图中的五大中心都显薄弱，各子公司、各部门都分别在信息化建设方面投入了很多资源，大多采取自主开发方式，但效果不尽人意，计算机仅仅用于数据的录入和输出，仍手工进行数据的整理和采编；（2）信息盲点多。市场信息、竞争对手信息反馈不够及时，以致销售策略、市场开拓跟不上市场发展；客户档案、资信管理手段落后，产品销售渠道不规范，应收帐款与销售发货等制度难以快速执行；订单处理流程不畅，如果有紧急订单、客户个性化需求订单的话，难以快速响应（流程涉及销售、技术、生产、财务等部门）；对物流（分公司库存、商家库存、即时库存、即时入库量等）、服务（费用结算管理、三包退换管理、客户反馈信息处理等）等不能及时掌握并有效控制等。参见上图中的各类箭头指示。（3）IT管理差。负责IT建设的决策班子与骨干不够稳定，项目的建设缺乏持续性和稳定性；现有的一些IT服务器所处的物理环境较差，随意操作服务器；没有防火墙，易受攻击；IP地址划分不规范；数据备份不受重视等等。基于这些对现状的认识，企业在具体开展信息化工作之前，需要给相关各方建立一种“图景”：信息化前VS.信息化后，通过对比，激发共鸣。

第三， 搭好框架，稳步实现。信息化建设要取得成功，是有规律可循的、是其专门的方法的。可以看出，兴和公司的信息化不是单独开发一套系统、单独购买一套系统就能解决问题的。就拿现在家电企业都比较关注的“网站销售门户”来说，如果兴和公司把网上销售、网上营销作为信息化的一部分，那就需要考虑到：网上订单、网上服务、与物流管理系统的集成等等。必要时，可能需要在ERP系统和分销软件的支持下对兴和集团的销售体系进行重新优化；可能需要在CRM的支持下对兴和的服务体系进行提升；可能需要借助第三方物流，对兴和的物流体系如何搭建进行专门的研究。

因此，兴和的信息化是一盘棋，各个棋子可能是供应链、营销管理、物流管理、客户关系管理等等。要下活这盘棋，就需要找到兴和具体实际、科学的管理思想和先进的信息技术的平衡点，这个棋谱如何布局，我们可以称之为“IT规划”；每个棋子如何走到位，我们可以称之为“IT实施”；下完以后回顾一下到底下得如何，我们可以称之为“IT评估”。

只有成竹在胸，步步为营，才可能赢得这盘棋，否则，不仅棋输得很不好看，恐怕每个棋子都要跳起来反对信息化了。

《环球管理》2002年2月号情景案例 供点评的案例：《谁在反对信息化》