BPR: 理性VS.非理性广告 AMT编者按： 国内企业使用BPR进行管理变革时，讨论得较多的是BPR的理念、益处和实施方法。然而许多流程式的管理在企业完成BPR项目后，不能顺利开展，企业在过去科层制时代形成的观念，仍存在于企业员工的意识中。 BPR: 理性VS.非理性 －－从西方的Rationality到中国的Ownership of process 陆培炜 目前在国内，许多企业都在探讨通过业务流程重组（Business Process Reengineering）这一管理变革手段来根本性地改变企业运营效率低下、生产成本和管理成本高、市场反应速度慢等问题。起源于上一世纪八十年代末的西方管理学术界并随后在企业中获得过极大成功的管理思维，BPR试图改变企业在需求经济条件下所形成的以生产和管理流程细化、具体化、标准化和组织机构“科层式”的“科学管理”(Scientific Management)模式，建立流程式的企业运作和管理体系。在国内企业使用BPR进行管理变革时，讨论得较多的是BPR的理念、益处和具体的实施方法。然而，从许多已完成BPR项目的企业中可以发现，流程式的管理在企业完成BPR项目后还不能够顺利地展开，其中的原因是多方面的，但有一点是非常值得注意的，那就是企业过去在“科层制”时代所形成的部门概念仍然存在于企业员工的意识中。那么如何才能突破这个观念的束缚呢？我将先从BPR理论在西方企业和中国企业实施过程中不同的人文背景的角度来探讨解决问题的方向。 的确，BPR诞生之初在西方企业界曾获得过很大的成功，一些经典的案例成为当时管理界进行BPR管理培训的教案。但是，此后的时间里，由于BPR而导致企业陷入困境甚至破产的例子接踵而至，BPR的失败率攀升至百分之七十以上。由此，BPR成为非常受争议的管理概念。对于BPR失败的原因，众说纷纭。其中牛津大学管理学院信息管理研究中心前主任泰勒教授和英国曼彻斯特理工大学的威勒教授的看法较具代表性。他们认为，BPR的核心理念－“根本性”和“彻底性”－实际上是建立在这样一个前提之上，即对企业流程的重组可以犹如拆装机器一般。从这点可以看出BPR所体现的管理思维是非常理性化的（Rationality）。这里暂且不说这种思维是否是BPR在西方企业界失败的主要原因，然而我觉得这种观点本身是有一定道理的。因为，理性化的思维模式是西方文化的一大特点。在这样的文化背景中产生的管理思维应有其相应的文化特征。由于BPR所变革的不仅仅是企业的业务流程，也包括管理流程。所有的变革涉及到企业的方方面面，包括人的观念、企业文化和价值观。这三者组成了BPR实施的人文环境。西方BPR理论蕴涵的理性化思维是与其实施的人文环境一致的，那么对于中国企业的人文环境，BPR的理性思维是否会“水土不服”呢？
从上面的对比中可以发现，西方的人文环境倡导对周围事务的主动控制（dominance），而中国的文化提倡儒家思想的和谐共处；西方的思维侧重于理性化的推理，而凭感性认识来做推断却是中国企业管理的一大特点。显然，理性的BPR在这样一个非理性化的并且偏重于渐变而不是突变的人文环境中应用，势必要产生意识和观念上的冲突。许多企业和管理咨询公司在进行BPR时也考虑到这方面的因素，通过对实施方法的研究寻找到解决这方面问题的方法，在此我想提出另一种思考方向。 由于中国的企业在儒家思想这样人文背景下发展，无论是企业的管理层还是基层员工，在处理各种矛盾和冲突时习惯采用各种关系手段来平衡利益的冲突。这些冲突集中发生部门与部门之间，究其原因是职工往往把自己对企业的贡献认识局限于本部门内部，始终认为做好本职工作就万事大吉了，并不过多的去考虑所做的工作对其他部门的影响。强烈的部门意识是国内企业的显著特点。对于BPR所强调的流程式企业和流程式管理，部门意识将极大影响BPR的实施效果和成功率。 既然BPR从理性化的角度将企业运营管理流程化，既然部门的概念逐渐被流程的概念所取代，如果企业员工能将他（她）所在的流程类同于以前的部门或科室，那么企业的职工应是属于流程并且是流程的一部分，同时也是该流程的拥有者之一。在过去，企业长流行一句话：做企业的主人，发挥主人翁精神。那么，做流程的主人，体现流程中的协作精神，不也可以成为BPR过程中和过程后的新观念吗？ 这里所提出的“流程拥有者”（Ownership of process）的概念指的是：业务流程中的每一个环节的存在和有效运转都是由人的活动或通过人的活动所施加的影响形成的，人是一个完整业务的流程的组成部分，从而是流程的拥有者之一。理性化的BPR打破了部门界限，改变了员工的职责和工作内容，紧密了各工作环节的相关性和依靠性。企业员工的部门意识如果能转变为自己是流程拥有者这样一个观念，那么倡导和谐与平衡的中国企业人文环境在企业BPR的过程中和过程后仍然能够继续存在并且发挥巨大的作用。 目前，许多企业在BPR过程中已经设置“流程经理”这样一个职位。在此基础上，“流程拥有者”这个概念可以进一步界定和阐明在流程化管理种人的责、权、利，同时更有利于流程式管理中绩效考核体系和监控体系的建立。 本文由作者向AMT提供 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 以前曾听人说“全面质量管理”（TQM）过时了，后来又听说“业务流程重组”也过时了。 潮起潮落，一种管理理念与方法，当时的提出自有它的背景，一旦遭到抵制也必然有其现实的原因，而多少年后，人们又需要用它来激励自己大步前行，也说不定。>>浏览AMT本周话题 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 相关文章： 流程再造走到尽头了吗？ 曾被奉为企业救星的业务流程再造（business process reengineering，简称BPR），后来被贬为无情而失效的管理时尚。今天人们都在说，再造失败是因为走得太远；但如果透过表面看本质，应该说再造是因为走得不够远才失败 自1995年开始，业务流程再造三位最有影响的发起人--前麻省理工学院的迈克尔· 哈默博士、前得克萨斯大学的托马斯·达文波特博士以及CSC Index咨询公司的前总裁詹姆斯·钱皮--都对BPR的后果进行过公开道歉。八年前，这几位大师发明了"再造"（reengineering）一词，而仅仅在三年前，哈默和钱皮合著的《再造企业：商业革命宣言》还在销售排行榜上独占鳌头。彼时，数以百计的企业都是BPR（彻底重组从下单、采买、产品开发到客服等各个领域的企业流程，目的是获取前所未有的高绩效）的追随者。 早在"再造"这个概念出现以前，流程再设计（process redesign）活动就在管理界风行一时。哈默、钱皮和达文波特的方法与过去的管理大师罗素·埃考夫、埃里克·特里斯特（社会技术系统理论家）、约瑟夫·朱兰以及W·爱德华兹·戴明的观点没什么太大不同。流程再设计是对工作流和信息流的重新安排，运用得当的话，它能够产生奇效，当公司在职能上被分割为研发、营销和运营人员彼此隔绝的"烟囱"和"地窖"时尤其如此。 正如质量运动和社会技术运动一样，当业务流程被设计为内部密切联系的单一系统时，再造最为有效。但质量和社会技术运动鼓励前线和后方的人员在一起逐渐改进工作。而对再造者来说，没有时间进行渐进性的变革；高度动荡的商业环境要求管理者在一张"白纸"上作画，打破陈旧、浪费严重、充斥着官僚主义的流程，从头设计一切。 哈默指出，原则上整个再造的努力应在一年之内完成，他举了一些过去摇摇欲坠的恐龙级企业突然变得像新创企业一样敏捷的例子。不过，在实际操作中，再造通常意味着把流程设计的任务转交给一个由外来专家和信息技术人员组成的团队，他们要求企业大幅削减多余预算，特别是薪资耗费。到1994年，再造滋生出来的咨询产业已达500亿美元。在流程再设计切实起作用的地方，企业收效奇佳，但大多数再设计没有效果。90年代早期进行的一系列调查显示，70%或更多的再造实际上使情况变得更糟，它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。再造项目引发的危机不断，同时许多职位通常未经仔细斟酌和考虑就被取消掉，哈默在不情愿的情况下成为企业缩减规模（downsizing）的象征，再造也在中层管理人员中引起强烈反弹。 所以，哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误，钱皮在Across the Board杂志的一篇文章中道了歉，达文波特则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在根本上是一样的：承认革命性变化过热，忘记了将"人"的因素考虑在内。达文波特回忆说，"我最没有想到的是，因为我的某个提法，人们开始丢掉饭碗。" 今天人们都在说，再造失败是因为走得太远。但如果透过表面看本质，应该说再造是因为走得不够远才失败。 任何管理变革的倡议实际上都是对人类活动本质的哲学陈述，其成功与否主要取决于这种陈述的严密性、深度以及见识的高下。与很多管理咨询顾问相似，鼓吹再造的大师还达不到哲学家的完美无缺。他们太注重推销自己的东西，而没有努力建构智慧基础，而恰恰是"道"才赋予"器"以意义、并确实引发显著而高效的变革。再造是美国产业界未能把握的一个重大机会。 最近我和迈克尔·哈默谈了很多这方面的事情，他回答说，"再造还没有完全失败。"他是对的。因为价值链和供应渠道不能满足电子商务的要求，再造有可能卷土重来。管理者再次开始要求在"白纸"上作画--这回不仅是在企业内部，而且还在企业之间。但这并不意味着再造者可以志得意满了，那些没有从上一次再造灾难中吸取教训的人很可能会重蹈覆辙，结局甚至会更悲惨。 再造的缘起 再造概念出现于80年代中期，当时哈默、钱皮和达文波特都在马萨诸塞的坎布里奇工作。麻省理工学院毕业的钱皮是Index Group的创始人之一，这是一家以IT为主的小咨询公司，当时还没和Computer Sciences Corporation合并。达文波特是位对商业很感兴趣的学院派社会学家，正准备在麻省理工学院拿个MBA、以开始新的职业生涯时，钱皮在Index公司为他安排了一个研究咨询的工作。哈默是麻省理工学院的计算机科学教授，他自己的咨询公司和Index在一个楼里办公。 哈默对数据库和办公自动化的研究主要集中在解决人机界面问题。他身处著名的麻省理工学院黑客亚文化外围，而正是这些人帮助建起了今天的PC工业。哈默本人就是一名黑客，他热情高涨、讲求实际、有点孩子气、关心理想世界，对官僚主义深恶痛觉。 80年代早期，哈默对电脑已不再着迷。他发现施乐和花旗银行这些公司中的两难处境和存在的机遇比他的研究项目更有意思。他辞去麻省理工学院的教授职位，开始和Index公司，特别是和达文波特博士，就一些联合项目密切合作。 在钻研办公自动化的时候，精明的Index研究人员开始积累有关工作流再设计的案例库。例如，在收购马自达之后，福特汽车公司的一些管理人员发现，福特有500名应付款办事员，而马自达却只有很少几个。唯一的区别在于福特开发票的程序，这一点公司从来没有审查过。在精简程序后，福特减少了3/4的应付款办事员。 对哈默、钱皮和达文波特来说，这类故事为全新的咨询实践的诞生奠定了基础。哈默在1987年创造了"再造"的说法；Index在抛弃掉"转变"一词后接受了"再造"，因为"转变"听起来太感性。到1990年，哈默试探性的演讲引起听众热烈的反响，这个事实使他预感到"再造"将成大气候。从此以后与之相关的文章、书籍以及有利可图的咨询越来越多，90年代中期达到一个高峰。 最早实现再造成功的是信息技术部门。在这个部门里，庞大的计算机投资一直没带来所期望的回报，现在终于可以重新改造整个机构（而不是用其他办法），使之和计算机系统的信息流对接。对在新的竞争形势中苦苦挣扎的企业革新者来说，再造也是很有吸引力的。他们不是调整旧机构，而是干脆将过时的部分去掉，并在这样做时感到自己有理有据。 最重要的是，再造对高级管理者来说最有诱惑力。CEO们发觉，旧的命令－控制技巧不再有效，在改变公司方向时尤其如此。但他们不愿放弃权威并转向一个更多自我管理色彩的系统。再造使他们找到一种无需繁冗的操控就可以发号施令的办法。他们不用告诉人们怎么做，只需简单设定流程，就可将整个公司有效地程序化。 这些人中甚少有人想去求索相关的智慧本源。他们只想要结果，衡量这些结果最简单的办法就是缩减人员。达文波特在1994年左右首先意识到自己帮助创造的"再造"是个怪物，在对太平洋贝尔公司的一次咨询中说："他们宣称在再造过程中将有1万人被辞退。我知道他们的流程设计根本不对头，他们本该知道该项工作所需的人数。" 三位再造的创建者继续前进着。达文波特去了安永，然后是得克萨斯大学、安达信咨询公司，研究重点是知识管理及大范围的信息系统。他的书《信息生态学：操控信息和知识环境》（与劳伦斯·普鲁萨克合著）是对大公司系统设计中人的随意性、非理性的价值的一曲赞歌。钱皮现在是Perot Systems的咨询业务的董事长。哈默是自己在坎布里奇的公司--哈默公司--的领导者，仍旧坚信重塑管理将最终改变这个世界。在他看来，这个效果已经达到了。 计算机就是企业 最近，在回顾再造曾有的繁荣时，达文波特指出："被市场所接受的管理见解是那些能与时代精神共鸣的见解。像我和哈默这样的家伙把一些东西朝一面墙摔过去，有些粘住了，有些则没有。" 不过时代对再造这种特定的管理时尚作出反应是有原因的。再造方法中暗含了一种极为有力的思想，但却只是偶被提及，其潜能一直没有得到充分认识。组织就是机器。可以肯定，这是一种自上而下的思路。多年来，它成为许多倍受指责的系统的起点，如弗雷德里克oW·泰勒的"唯一最佳方法"、前苏联的"五年计划"、兰德公司在系统分析中推行的革新，一直到罗伯特·麦克纳马拉和埃伦·恩托文，再到该死的越战政策以及约翰逊总统的"伟大社会"主张。但是诸如哈默这样的再造论者无心之中附和了这些传统，并且有时变得同样狂妄自大，在后工业社会他们甚至显得更加狂妄。 而一家企业并不仅是一台普通机器，它更像一个复杂的计算机系统，一种人造生命的整合形式，此种生命是靠数以千计的由网络连接在一起的大脑来运转的。在这种情况下，一个再造计划（或任何流程设计）就是一个运算法则，计算机就是公司，比特就是人，运作程序就是商业流程，操作系统就是组织的文化。你可以为公司编程，仿佛它们就是巨大的多重处理器计算机。 几年前我第一次告诉哈默这个比喻时，他同意了我的看法，不过他补充说："现实生活中的部件更加复杂，也更加微妙。它们还不能被顺畅地自动化。也许500年以后能吧。"换句话说，他认识到机器的比喻的危险性――但却仍然忍不住堕入圈套。 而哈默本来比其他人更有能力避免危险。作为计算机学者，他可以从丰厚的传统中找出解决问题的办法。 50年来，信息理论学家一直在为一件事情努力：如何将真实生活转换为二进位的编码并重新转换回去。结果是出现了一种软件设计的理论规则，根植在耶鲁大学计算机科学家戴维·盖勒特所称?quot;机器之美"上：在简洁、力量和优雅之间存在一种理论关联。盖勒特教授认为，这种情况并不是软件工程所独有的，而且还适用于土木工程（例如，拱形结构就是简洁和优雅的）。 在计算机科学中，这种想法促成几个互相联系的概念的出现：使用一行编码一举解决数个不同课题；递归的概念，令流程发展出一种数学式的自我意识；"神秘的人月" （mystical man-month），即在软件项目组里增加两个人，烦心事将增加四倍，因为人与人之间要处理的关系增长的频率更高。 这种理论的大部分可以直接应用到企业流程再造中去；实际上，作为来自另一领域的交叉理论，和土生土长的管理方法相比，它更有优势，也更具远见。哈默对此与生俱来的理解也许导致他率先认识到早期企业变革故事中蕴含的力量，但他却从未使用过上述类比，在著作、演讲或谈话中都没有。 例如，他没谈到调试。任何搞编程的人都知道，做软件有一半工作是排除错误。计算机语言综合了很多绝妙的工具以及技巧来完成这个工作。虽然哈默偶尔说起过，再造计划应该是重复性的--公司里的人应该在实践中重新审视计划并排除掉问题--他更多的是大声疾呼?“再造不能小步前进，它是个要么就有，要么就全都没有的命题。"这种宣言造成既没有时间，也没有精力来修正错误。事实上，很多公司面临巨大压力，不得不假装错误并不存在。所以在再造的公司中工作无异于生活在千疮百孔的软件之中，而且还没办法关机。 理论建设迫在眉睫 公正地说，哈默正在开发自己的流程再造规则，但它们是从与他共同工作的公司的经验中提取出来的，而非来自于他那计算机科学的敏感，因此它们仅仅是些陈词滥调。"参与流程的人越少越好。地理是变数，而非已知事物。"从确定基准入手，这种方法大概是造成再造令人失望（无论是过去还是将来）的最有力的因素。正如许多管理时尚一样，它的拥护者环顾四周，寻找看似有效的企业实践的例子，然后总结“学到的教训”，肤浅地加以卖弄，带着漫不经心和傲慢自大，而不是用有生气的理论方法去追寻，为什么这些原则会发挥效用，而其他一些不行。 从个人角度看，哈默是一个头脑聪明、举止文雅的人，有着罕见的坦白，对从错误中学习并创造一个更好的世界有着真诚的兴趣。那么为什么他要掩饰自己的才智呢？最近被我问起时他说，不管是在先天的性情还是后天的训练上，他都是归纳型的人：很多数学家都是从事例起步来建立自己的理论，而不是先建立一种理论，然后再加以应用。 在阅读盖勒特的文章时，人们可以发现哈默不运用自己的智力背景来推进BPR的另一个原因：商业的男性文化属性使其更易于接受"从零开始"的强硬而直截了当的思想，而不是围绕典雅设计铺开的含蓄概念。 当然我无法证实假如曾有某个设计理论得到应用，再造是否将呈现出不同的结果，不过可以肯定的是，我们周围确实存在着混乱不堪拥堵拖沓的不雅程序。"我也想构建某个理论，"哈默说，"但我觉得时间太紧迫，没法开发出一个。在牛顿想出他的理论之前，围绕着现实世界的实验性数据已经存在了几百年了；而我们的流程设计还仅有几十年的试验期? 但是理论建设也是一个重复的过程，每个领域都必须从某一处开始。对再造来说，在缺乏明晰的理论基础的情况下，就不能阻止它从流程设计堕落到大规模紧缩。无法有效地证明减员不一定是万应良药，BRP的创造者只能说减员在道德上是错误的。再造者们发起了一场运动，但却失去了对运动的控制，他们争取夺回控制权的努力一直没有断过。
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